Управление затратами в отеле

СЧИТАЕМ СЕБЕСТОИМОСТЬ НОМЕРА

Николай Филатов, независимый эксперт.

Чтобы планировать тарифную политику отеля, необходимо, в первую очередь, понимать себестоимость номера, то есть ту минимальную цену, по которой мы можем продавать номер в конкретном отеле. При расчете себестоимости я бы советовал включать только прямые затраты. Не стоит закладывать в эту сумму коммунальные платежи и расходы на менеджмент. В ситуации, когда отель пустует, вам все равно придется платить по коммунальным счетам и зарплату директору. Таким образом, определите переменные затраты на номер, которые вы несете, если принимаете гостя. Они включают затраты на набор косметических средств в ванной комнате, уборку номера и зарплату горничных, стирку белья и текстиля в номере. Также в стоимость номера может входить завтрак, себестоимость которого обычно составляет 27% от полной стоимости. Таким образом, мы определяем планку, ниже которой в низкий сезон и при согласовании специальной цены для отдельных клиентов мы в цене опускаться не можем. Зачастую себестоимость номера считается по другой схеме, на мой взгляд, не очень эффективной. Финансист берет совокупные затраты и делит на количество номеров в гостинице. Это не та себестоимость номера, которая позволяет управлять продажами.

Вадим Прасов, управляющий партнер УК «Альянс Отель Менеджмент».

Единой формулы расчета себестоимости номера не существует. Есть несколько более или менее правдивых схем расчета, которые в итоге дают нам показатель в 500-1000 руб. на номер. Некорректный расчет себестоимости номера может иметь следствием серьезные проблемы отдела продаж. Например, я наблюдал ситуацию, когда финансисты одного из отелей определили себестоимость номера в 6.5 тыс. руб. Причем продажная цена конкурентов на похожий номер на рынке этого города составляла от 4.5 тыс. руб. до 7 тыс. руб. При этом финансист убеждал продажника, что продавать номер по цене ниже 6.5 тыс. руб. нельзя. Ситуация была тупиковая и по-хорошему разрешить ее должен был генеральный управляющий отеля.

Один из способов влияния на себестоимость номера – выбор более или менее дорогой косметической продукции. Помимо того, что ее качество должно соответствовать уровню отеля, стоит учесть фактор удовлетворенности гостя. Поставьте себя на место гостя. Излишняя экономия приводит к тому, что гость получает упаковку геля, количества которого недостаточно, чтобы полноценно принять душ. Или же он получает бритвенный набор, после использования которого из-за низкого качества и недостаточного количества крема для бритья на лице остаются раны. Все это может вызвать у человека очень серьезное раздражение. Конечно, в отелях уровня «3 звезды» в качестве альтернативы сегодня можно рассматривать дозатор. Главное – чтобы оборудование было качественным и не начало течь буквально через месяц, как это было в моей практике. При этом нужно понимать, что вопрос нормирования и контроля, в отличие от ситуации, когда вы берете гель в упаковке, становится более сложным.

АУТСОРСИНГ: «ЗА» И «ПРОТИВ»

Николай Филатов:

Еще один способ влияния на себестоимость номера, - это управление затратами на клининг. Здесь нужно коснуться темы аутсорсинга, которая приобрела особую актуальность в последнее время. Главный плюс аутсорсинга – возможность контролировать число привлекаемого персонала, в зависимости от загрузки отеля. При грамотном использовании этого фактора мы можем получить экономию на клининге в 20-30%. Но для того, чтобы клининг на аутсорсинге был по-настоящему эффективен, должны быть прописаны стандарты и выстроена внутренняя система контроля. Наблюдал такой пример. Два московских отеля одного уровня, расположенные по соседству. Собственник одного из них перевел вопросы клининга своего предприятия на аутсорсинг еще 4 года назад. Схема работает как часы. Владелец соседнего отеля, зная о таком опыте, два года назад также перевел свое предприятие на аутсорсинг. Оказалось, что это не работает, потому что другая структура управления, другой стиль принятия решений, не так тщательно проработаны стандарты. В результате качество уборки номеров сегодня – одно, а завтра – другое.

Вадим Прасов:

Чаще всего отельеры идут на аутсорсинг по двум причинам: либо в отеле есть проблема структуризации работы службы хаузкипинга, либо, понимая, что в сфере клининга большое число соискателей не являются гражданами России, отельер не хочет брать на себя хлопоты, связанные с разрешениями на работу.

Нанимая аутсорсинговую компанию, вы должны понимать, сколько готовы платить за труд горничной. Даже если вы урежете бюджет на уборку номеров до минимума, аутсорсинговая компания найдет персонал. Но риски отельера при использовании самой дешевой рабочей силы значительно возрастают. А здесь и вопрос качества уборки, текучести кадров, возможных краж из номеров, происхождения сотрудников, готовых на минимальную оплату труда.

ПРАЧЕЧНАЯ В ОТЕЛЕ

Николай Филатов:

Стирка белья и текстиля – еще одна значительная статья расходов в отеле. Сегодня существует несколько способов решения этого вопроса: собственная прачечная, стирка в режиме аутсорсинга с использованием сторонней прачечной и услуга «белье в аренду». Если при отеле уже есть прачечная, налажен технологический цикл, обучены сотрудники, я бы не отказывался от варианта стирки собственными силами. Как правило, прачечная находится в подвальном помещении, которое вы едва ли сможете сдать с выгодой для бизнеса. При этом, правильно выстроив работу своей прачечной, оптимизировав технологию и определив для себя способы разумной экономии, вы получите уровень затрат, сопоставимый с расходами на услуги аутсорсинговой компании. Плюсы в том, что вы не будете зависеть от поломок техники или других проблем компании, оказывающей услугу стирки. Кроме того, затраты на стирку, определенные вами изначально, не будут меняться в последующем, как это происходит во многих региональных городах. Нередко аутсорсинговая компания привлекает клиента хорошей ценой, а всего через полгода – поднимает ее сразу процентов на 40, и все ваши прежние расчеты уже не работают.

Вадим Прасов:

Если количество номеров более 50, при наличии подвального помещения я бы советовал организовывать в отеле собственную прачечную. Тем более что список городов, где можно получить качественную услугу стирки в режиме аутсорсинга, не очень длинный. В чем большой плюс этого варианта. Вы сами контролируете загрузку прачечной, в зависимости от заполняемости отеля. Так, если несколько дней подряд загрузка под 100%, вы можете доплатить персоналу и организовать работу не в две, а в три смены, чтобы справиться с увеличившимся объемом стирки. Оперативно решать этот вопрос в режиме аутсорсинга достаточно сложно.

Если вы все-таки решили остановиться на аутсорсинге, отправьте своего специалиста для более детального ознакомления с прачечной компании, оказывающей услугу: какое оборудование там используется, какая «химия» применяется, каков технологический цикл. Это позволит вам убедиться, что белье, которое вы доверили внешней прачечной, не потеряет внешний вид и свои качества через каких-нибудь полгода.

ПАПКА ГОСТЯ – АТАВИЗМ?

Николай Филатов:

Еще одна статья расходов, влияющая на себестоимость номера, - это маркетинговая выкладка: блокнот, ручка, карандаши, папка гостя. При этом очень часто папка гостя не является рабочим инструментом, поскольку информация в ней не обновляется годами. То есть мы имеем дело с затратами ради затрат. На мой взгляд, в бизнес-отеле папка гостя – это уже излишество, атавизм. В одном из отелей вместо этого сделали такую вещь: на телефоне выделили одну кнопку «информация по отелю». Гость, нажимая ее, попадал на менеджера, который мог ответить на любой вопрос об отеле и его услугах или связать человека с конкретной службой – рестораном, прачечной и т. п. На мой взгляд, это очень удобно: нет расходов на создание папки гостя и хлопот по обновлению информации. Еще один актуальный способ информирования гостя об услугах отеля – с помощью интерактивного телевидения. При этом нужно отдельно подчеркнуть, если речь идет о курортном или загородном отеле, в номере должна быть подробная информация об услугах комплекса. Загородные отели часто недобирают в доходной части из-за того, что гость слабо владеет информацией о предоставляемых на его территории услугах.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСЛУГИ КАК ИНСТРУМЕНТ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ГОСТЯ

Николай Филатов:

Продумайте, какие затраты необходимы для создания и развития дополнительных услуг, соответственно заявленному классу отеля. При этом не должно быть затрат ради затрат. Если вы оказываете ту или иную услугу, она должна быть качественной. Приведу пример из своей практики. В настоящее время мы с партнерами берем в аренду отель в Москве. Среди предоставляемых гостю услуг – бесплатный интернет. Выхожу в интернет в лобби гостиницы – «пять полосок» показывают, что интернет есть. Пытаюсь поработать – интернета нет. Управляющий отелем объясняет, что гости качают много видео и лимит по трафику уже исчерпан. На мой взгляд, лучше отключить интернет вообще или сделать его платным, чем анонсировать услугу, которой фактически нет, что вызывает раздражение у гостя.

Вадим Прасов:

Для многих сегодня стоит вопрос, делать интернет платным или бесплатным. Есть вариант комбинации: бесплатный в лобби и платный – в номерах. Озвученную проблему я бы посоветовал решать разделением трафика. Ограничить возможность операций, требующих большого трафика, и обеспечить быстрый и надежный интернет для операций, не требующих большого трафика. Это будет разумное решение, исключающее перегрузку канала.

Если отель только строится, постарайтесь заложить те услуги, которые потенциально могут приносить хороший доход. Если это городской отель, я бы сделал акцент на развитие конференц-залов и бизнес-услуг. Сегодня есть примеры успешных бизнес-отелей, имеющих оборот по конференц-услугам больше, чем по номерному фонду. Я бы не стал много инвестировать в тренажерный зал. Почти наверняка вы не сможете продавать годовые абонементы гостям из города. Затратным, но бессмысленным предприятием я считаю бассейн длиной 12 м, где можно сделать от силы три гребка.


Николай Филатов:

Думаю, что сауна, тренажерный зал, небольшой спа – это вещи, необходимые для гостиницы, но я бы планировал эти услуги в расчете на гостя, а не на город. Пускай это будут инструменты привлечения и удержания вашего клиента. Не ставьте целью заработать на сауне 15 тыс. руб. в месяц. Включите эту услугу в стоимость номера, и в следующий раз, когда человек приедет к вам в город, возможно, он выберет именно ваш отель, потому что знает, что после сложных переговоров он может хорошо отдохнуть в сауне.

ПРОДАЖА «ПАКЕТА»

Вадим Прасов:

Если до сих пор мы в основном говорили о продаже номера бизнес-отелем, нужно уточнить, что для загородных гостиниц актуальнее продажа не одной ночи или койкоместа, а пакета, включающего и другие услуги. Например, гость загородного отеля выезжает на природу ради рыбалки, а значит – заинтересован в аренде катера. Собственник отеля, который приобрел этот катер за 700-800 тыс. руб. просит за 8 часов аренды 10-15 тысяч руб. Очевидно, что стоимость этой услуги завышена. И здесь возникает вопрос затрат и себестоимости продукта. Как можно посчитать себестоимость этой услуги. Мы понимаем, что алюминиевая конструкция катера прослужит 20-30 лет. Отдельно считаем стоимость мотора, количество моточасов, которые есть по ресурсу, и добавляем сюда цену обслуживания. Выходит, что себестоимость использования этого катера составляет рублей 700 в сутки. А это означает, что услугу вполне можно предоставлять в составе «пакета» загородного комплекса.

ТАРИФНАЯ ПОЛИТИКА КАК ОСНОВА ПРОДАЖ

Вадим Прасов:

И еще одно: основа успешных продаж – грамотно разработанная тарифная политика отеля. Меня удивляет, когда в некоторых отелях я вижу на рисепшн утвержденный прейскурант цен на год, где цена будней не отличается от стоимости номера в выходные и где никак не выделены праздники. На мой взгляд, загрузки в такой гостинице не может быть по определению, потому что людей, покупающих номер от стойки, сегодня становится все меньше. Опять же: тарифная политика – это инструмент, который позволяет сотруднику рисепшн отеля самостоятельно принимать решение.

Пример из практики отеля, расположенного в 100 км от Москвы. Ночью приезжает гость со своей дамой. Ему говорят: единственный свободный номер – президентский люкс стоимостью 27 тыс. руб. Цена для гостя высокая, но он понимает, что рядом других отелей нет, а для продолжения поиска время уже позднее. И он просит дать скидку. Времени час ночи. Администратор рисепшн, у которой нет никаких прав, звонит старшему администратору. Та, опасаясь, что ей влетит, перезванивает генеральному менеджеру. Генеральный менеджер задумывается, а не снимет ли собственник с него голову за то, что он ночью дал 50%-ную скидку на президентский номер. Он начинает звонить собственнику, который находится в другом городе и у которого уже полпятого утра. Понятно, что вопрос от генерального менеджера с вопросом, какую скидку он может дать на президентский номер, вызывает у него нервную икоту. Приведите продажи к простой рабочей схеме. Пропишите в тарифном плане, какую скидку администратор может дать при загрузке отеля, например, в 20% и при загрузке в 90%. Дайте инструментарий людям, которые работают на фронт-офисе в непосредственном контакте с гостем и это облегчит работу и генерального менеджера, и самого собственника гостиницы.

По материалам деловой программы выставки «Отель. Оборудование и технологии» в рамках экспозиции «ПИР-2012».