Сергей Колесников: «Рынок ломает бездумное увеличение номерного фонда»

ПОРТФЕЛЬ ПРОЕКТОВ

- Сергей Евгеньевич, в работе у компании более двух десятков объектов. А сколько из них в собственности?

- Практически все они в нашей собственности. Есть долевая собственность, скажем, в рамках партнерских отношений. Но и в этих случаях нам принадлежит, как минимум, 50%. Управлением чужими объектами мы занимаемся в основном на стадии девелопмента. Например, сейчас в активной стадии проект в Чебоксарах. Это большой МФК общей площадью 21 тыс. м2, включающий не только отель, но и развлекательный комплекс с фитнес-клубом. Еще один проект – старейший санаторий «Кавказская Ривьера» в Сочи. В процессе реконструкции он будет превращен в современный пятизвездный курорт. Еще совместно со Сбербанком мы активно реализуем проект развития горнолыжного курорта «Гора Соболиная», расположенного в Особой экономической зоне на территории Слюдянского района Иркутской области. Также к числу девелоперских проектов компании нужно отнести развитие «Целеево Гольф и Поло Клуба»: мы ведем строительство коттеджного поселка и разрабатываем проект гостиницы в непосредственной близости к гольф-полю.

- Когда создавалась компания «ГОСТ Отель Менеджмент» предполагалось, что компания будет специализироваться на сегменте бутик-отелей. Но в дальнейшем вы скорректировали стратегию.

- Причина в том, что у нас появились активы других форматов. Поэтому со временем мы приобрели ранее существовавший на рынке бренд четырехзвездных отелей «Русские Отели». Под ним сейчас работают московская гостиница «Сретенская» и «Волна» в Нижнем Новгороде. Скоро к ним добавятся объекты в Иркутской области. Все эти гостиницы будут объединены единой программой лояльности клиентов. При этом, конечно, мы понимаем, что эффективно бренд сможет работать только тогда, когда количество объектов достигнет критической массы, как у компаний «АМАКС» и «АЗИМУТ». Когда у нас в управлении появились санатории, мы разработали созвучный бренд «Русские Санатории». В сегменте санаториев выводить бренд было проще, поскольку сетей по санаториям в России нет в принципе.

- А нужны ли сегодня бренды санаториям? Исторически они развивались как независимые объекты.

- Бренд мы в большей мере ввели в интересах управляющей компании, чтобы упростить привлечение инвесторов. В целом же можно сказать, что санатории сегодня переживают тяжелейший этап, поскольку профсоюзные путевки ушли в небытие, и в связи с дорожающей арендой приходится отказываться от части территорий. А дополнительная земля – это многочисленные маршруты, терренекуры, проложенные определенным образом. То есть санатории, теряя эту территорию, перестают быть полноценными санаториями. Кроме того, требует изменений сам санаторный продукт, нужно работать с качеством менеджмента.

- Что было сделано вашей компанией, чтобы приблизить «Зеленый городок» и «Валуево», работающие под брендом «Русские санатории», к современному пониманию объекта курортного отдыха?

- Мы начали с того, что сменили менеджмент. Только это позволяет перестроить работу персонала на новый лад. Каждый из этих санаториев возглавляли директора, которые отработали здесь по 20 лет. Поскольку это уважаемые люди почтенного возраста неравнодушные к делу, которым занимались, действовать нужно было очень деликатно. В такой ситуации ни в коем случае нельзя «выбрасывать» людей с объекта. Оба прежних директора санаториев сегодня председатели Совета директоров санаториев, эдакие старейшины, к мнению которых прислушиваются все остальные.

- Насколько я знаю, бутик-отели, которыми управляет компания, не имеют общего бренда, но входят в альянс премиум-клубов GOST Luxury Club.

- Альянс сегодня объединяет отель RODINA Grand Hotel and SPA в Сочи, Aurelio на австрийском курорте Лех, «Целеево Гольф и Поло Клуб» в Подмосковье и велнес-клуб «Чистые Пруды» в Москве. Все эти объекты luxury-сегмента ориентированы примерно на одну клиентскую группу, имеют общую систему лояльности. Это удобно для членов клуба, которые получают свою скидку, не зависимо от того, где отдыхают – в Подмосковье, Сочи или Австрии. Но главное – это удобно партнерам, которые являются нашими спонсорами, – банкам, страховым, автомобильным компаниям. На сегодняшний день GOST Luxury Club активно работающая структура. Думаю, если сравнивать стоимость брендов, которыми владеет компания, GLC - наиболее дорогой из них.

БУТИК-ОТЕЛЬ ДЛЯ МОСКВЫ

- В какой стадии сегодня строительство пятизвездного бутик-отеля на 110 номеров в центре Москвы?

- Девелоперский проект строительства бутик-отеля под рабочим названием «Пушкин» сегодня находится в активной стадии. Мы фактически прошли самый сложный нулевой цикл. Монолитные работы должны быть завершены к лету текущего года, а запуск объекта запланирован на конец 2012 года.

- Отель будет работать под иностранным брендом?

- Изначально мы рассматривали различные варианты, включая передачу объекта иностранной управляющей компании, приобретение франшизы. В конечном итоге решили, что вариант собственного управления экономически для нас интереснее. У нас есть сегодня понимание того, что иностранный бренд не всегда дает экономический результат. Имиджевый эффект – да, наверное. Кроме того, приятно, когда в портфеле компании есть брендированный отель. В нашем случае это Hyatt Regency Dushanbe. На рынке Душанбе, где это единственный брендированный отель такого уровня, такой подход вполне оправдан.

- Вы считаете, что сегодня в Москве возможно громко заявить о выходе отеля, не имеющего иностранного бренда?

- Я считаю, что успешность отеля определяет не название, а местоположение. Наш отель расположен на Пушкинской площади. На сегодняшний день в районе так называемого «золотого километра» от Кремля до Пушкинской площади рынок еще имеет определенную емкость для открытия новых отелей. И очевидно, что в этой локации целесообразно открывать пятизвездочные объекты. «Пушкин» - это новый отель с красивым дизайном, просторными номерами от 45 м2, небольшим спа-центром, рестораном, подземной парковкой. Думаю, все это должно помочь привлечению гостя.

СОЧИ НУЖНА ПРОГРАММА ЗАГРУЗКИ ОТЕЛЕЙ

- «ГОСТ Отель Менеджмент» успешно управляет первым luxury-объектом в Сочи – отелем RODINA Grand Hotel and SPA. А как оцениваете нынешний этап развития города и перспективы гостиничного рынка после Олимпиады-2014?

- Для Сочи нынешняя программа развития – большой шаг вперед. Это развитие инфраструктуры города, новые рабочие места для людей, которые там живут. Краснодарский край – один из немногих регионов в стране, который, не имея мощного туристического потенциала, идет по пути интенсивного развития. Если говорить о постолимпийских перспективах, там будут проходить «Формула 1», Чемпионат мира по футболу-2018. При этом, конечно, чтобы обеспечить достойную заполняемость гостиничных объектов в межсезонье, на мой взгляд, необходимы специальные государственные программы. Скажем, почему бы не построить в Сочи пяток футбольных полей и не предложить нашим футбольным клубам проводить свои сборы там, а не в Турции, Италии, Португалии? Деньги останутся внутри государства, заполняемость гостиниц серьезно повысится.

- Сможет ли новый Сочи с большим количеством элитных знаковых объектов, которые мы получим после Олимпиады-2014, конкурировать, например, с популярной у россиян Турцией?

- Думаю, что Турции мы, к сожалению, проиграем. Там лучше пляжи, потрясающая инфраструктура курортов и главное – безопасность. Если ребенок куда-то убежал, ты за него совершенно не переживаешь. Сказать то же самое про Сочи пока, к сожалению, нельзя.

- Сергей Евгеньевич, расскажите о планах развития компании: планируете ли идти в новые регионы, осваивать новые сегменты?

- Можно выделить тот факт, что мы недавно взяли в управление несколько отелей при аэропортах – в Сочи, Краснодаре, Геленджике. Это новый для нас формат, имеющий абсолютно другие, чем у бизнес-гостиниц или курортных отелей особенности загрузки. Кроме прочего, работа с такими объектами – отличная возможность для расширения кругозора. Раньше я даже не предполагал, что в Краснодар летает столько самолетов и город не имеет ярко выраженной сезонности, в отличие от Сочи. В целом же могу сказать, что мы – «всеядная» компания, и с удовольствием рассматриваем самые разные объекты во всех регионах России.

ФРиО СОЗДАСТ СЕТЬ ФИЛИАЛОВ

- Сергей Евгеньевич, в конце 2011 года вы стали вице-президентом Федерации Рестораторов и Отельеров по вопросам развития гостиничного сектора, присоединившись к Вадиму Прасову и Татьяне Гостениной. Какое поле деятельности для себя определили на ближайшую перспективу?

- Моя задача – создание сети филиалов ФРиО в регионах и тем самым активизация общероссийского движения в гостиничной среде. Мы начали с Иркутской области, где у нас есть достаточно крупный кластер – компания «Гранд Байкал», созданная в партнерстве со Сбербанком. Руководителем новообразованного филиала стал Антон Процентов, генеральный директор компании «Гранд Байкал». На ближайший год я поставил задачу включить в состав ФРиО около 100 гостиничных организаций.

Кроме того, сегодня важна образовательная работа ФРиО. Например, в апреле мы планируем совместно с выставочным объединением «ПИР» провести трехдневный цикл семинаров для отельеров. В первый день будем говорить о доходах отеля в привязке к современным системам учета. Второй день будет посвящен расходам отеля по ресторану, направлению хаузкипинг, продажам, рекламе, маркетингу. Третий блок – это финансовые показатели: отчетность, бюджетирование, планирование финансовой деятельности. В дальнейшем ФРиО предполагает выезжать с этой программой в регионы и проводить семинары на местах. Из других инициатив можно отметить то, что мы плотно работаем с профильными институтами и колледжами, помогая разрабатывать обучающие программы. Кроме того, совместно с «Опорой России» и «Деловой Россией» мы работаем в сфере законотворчества, участвуя в формировании позиции малого и среднего бизнеса.

- Какой позиции вы придерживаетесь по вопросу государственной классификации средств размещения? Должна ли она быть обязательной? Имеют ли официальные звезды ваши объекты?

- Если говорить о наших объектах, официальную категорию имеют RODINA в Сочи, «Волна» в Нижнем Новгороде и ряд объектов в Иркутске. Думаю, что классификация должна быть обязательной, но она должна быть более гибкой и адаптированной к реалиям рынка. Например, к отелям, расположенным в исторических зданиях, бутик-отелям, на мой взгляд, неверно применять те же требования, что и другим объектам, скажем, в части, касающейся наличия бассейна или лифта в историческом здании. Они требуют особенного подхода.

- Что, на ваш взгляд, сегодня является ключевым барьером для развития гостиничного бизнеса?

- Самый большой вред рынку наносит бездумное увеличение номерного фонда. Во многих регионах новые отели строят только лишь потому, что местный начальник сказал, что гостиниц не хватает или что, построив их, регион уже завтра станет туристически более привлекательным. На самом деле, не станет. Спрос должен определять предложение, а не наоборот. А результат такой ломки рынка – пустующие отели, жесткий демпинг. Получается, что доходы гостиниц падают, в то время как издержки постоянно растут. И многие инвесторы оказываются, таким образом, жестоко обмануты в своих ожиданиях.

КАРЬЕРА ОТЕЛЬЕРА КАК АНТИКРИЗИСНАЯ МЕРА

- Насколько я знаю, в гостиничный бизнес вы пришли не сразу.

- Я – из семьи военных. Будучи сыном генерала с детства грезил о военной карьере. С серебряной медалью окончил Суворовское училище в Минске, потом поступил в Московское общевойсковое командное училище в Москве, которое закончил с золотой медалью. По завершении учебы прошел отбор в Президентский полк, структуру Комитета государственной безопасности. Дослужился до командира роты и замкомандира батальона. В 2000-м году принял решение уволиться, потому что стало стыдно мало зарабатывать, и устроился работать в компанию «Русский алюминий» в департамент безопасности. Отработав всего год, попал под сокращение. Тогда обратился за помощью к друзьям, которые предложили мне стать директором маленького японского ресторана. Согласился, не зная практически ничего про ресторанный бизнес. А через 5 месяцев один из моих товарищей Александр Иванович Гусаков, хозяин компании Heliopark, пригласил меня к себе заместителем генерального директора. Так в 2002 году я пришел в гостиничный бизнес.

- В компании Heliopark получили ценный опыт?

- Это был потрясающий опыт. Когда я пришел, у компании был один отель – «Вербилки Кантри». Уже через 10 месяцев я открывал второй отель «Heliopark Талассо», после чего меня вернули на ключевой объект в «Вербилки» уже в качестве директора. Через полгода произошли изменения в составе акционеров и меня назначили генеральным директором компании «Heliopark отель менеджмент». Я отработал в компании еще год. За это время мы открыли третий отель и взяли в управление три чужих объекта. Можно сказать, что я был одним из первых в России, кто сумел договориться об управлении чужими отелями.

- В случае с компанией Heliopark использовали западный опыт или собственные наработки?

- Нет, западный опыт требует очень жесткой стандартизации, а мы постоянно генерили идеи, и жесткие рамки нам совершенно не подходили. Потом работали в режиме экономии, возможности нанимать дополнительный персонал, чтобы разделить функционал, не было, и мне приходилось максимально погружаться в проект, чтобы лучше его понимать. Именно в компании Heliopark я стал настоящим менеджером.

- А где работали после компании Heliopark?

- Позднее была компания «Оранж», работая в которой я управлял отелем «Оранж Клаб» в пригороде Петербурга Репино. В дальнейшем мне предложили стать совладельцем компании «Артурс Отель Менеджмент», где я успешно запустил три отеля. «Артурс СПА» и по сей день остается одним из лучших проектов в Подмосковье. Тогда я много занимался консалтингом в регионах, что позволило здорово расширить профессиональный кругозор. Хотя это было непросто большую часть времени проводить в командировках, чтобы прокормить персонал отелей компании. В 2008 году я получил предложение стать генеральным директором компании «ГОСТ Отель Менеджмент» и операционным директором «Группы компаний ГОСТ». Когда я начинал, было только 4 проекта. Сейчас их уже более 20.

- Когда ведете переговоры с владельцами, всегда готовы гарантировать им желаемую доходность объекта?

- Я сторонник реалистичного подхода к ситуации. Я не пытаюсь нравиться, а говорю, что возможно в конкретной ситуации сделать, а чего – нет. Не возьмусь за дело, если ожидания владельца объекта неадекватны. Например, в первый год я предпочитаю работать от оборота. В этот период можно понять, в чем ошибки строительства и организации бизнеса и попытаться их устранить. Потом уже я готов работать от прибыли, или на условиях аренды. Но если инвестора кто-то обманул на начальной стадии, считаю, мы не должны компенсировать это.

- Как вы оцениваете уровень конкуренции на рынке российских компаний, управляющих отелями и курортами?

- Сегодня он невысокий. На самом деле, если владение объектом еще приносит какие-то деньги, управление – не столь доходный бизнес. Вообще бизнес, основанный на интеллектуальной собственности в России – вещь неблагодарная. Пока в нем в основном работают энтузиасты.

Беседовала Юлия Яковлева