Ремко Герритсен: «Отели сети ожидает реновация»

Ремко Герритсен родился в 1969 году в Голландии, окончил Catering and Hotel Management School в Амстердаме по специальности «Экономика предприятий и управление персоналом», имеет степень MBA в сфере менеджмента в гостиничном бизнесе. С 1989 работал в отелях Бельгии, Великобритании, Нидерландов, Германии и Швейцарии. С 1998 года занимал должности в высшем руководстве крупных европейских сетей отелей: Golden Tulip, NH Hotels, Park Plaza Hotels Germany. В январе 2010 года возглавил Azimut Hotels Company Europe. С июля 2011 года – генеральный директор Azimut Hotels.

ИТОГИ КОНСОЛИДАЦИИ

- Господин Герритсен, в своей нынешней должности вы около года. Наверное, можно подвести первые итоги.

- Мы очень амбициозны, и за этот год сделали многое. Например, в структуре компании был создан Департамент реконструкции, который занимался разработкой нового концепта номера и лобби сети AZIMUT. Сегодня они уже реализованы в нашем новом московском отеле AZIMUT Moscow Tulskaya, который открылся в этом году. В дальнейшем этот концепт будет взят за основу при реновации остальных отелей сети.

Привлеченная европейская компания начала проводить тренинги для команд отдельных гостиниц. Их уже прошли команды из Москвы и Петербурга, на очереди – Уфа и Новосибирск. В целом могу сказать, что консолидация работы российского и европейского подразделений заняла чуть больше времени, чем предполагалось изначально. Что несколько тормозит процесс – это языковые проблемы и необходимость более четко выстроить процесс коммуникации между сотрудниками компании. В настоящее время мы разрабатываем сетевые стандарты сети. Предполагаю, что их внедрение займет еще 12-14 месяцев. Также в течение 2-3 месяцев мы запустим единый веб-сайт сети, на котором гости смогут забронировать как российские, так и европейские отели.

КОНКУРЕНЦИЯ В РЕГИОНАХ РАСТЕТ

- Если сравнить результаты AZIMUT Hotels в разных российских городах присутствия, где ваши отели показали самые высокие результаты?

- Хочу отметить, что за последний год все наши российские отели улучшили показатели ADR (средней цены за номер) и RevPAR (выручки на один номер). Самые впечатляющие результаты продемонстрировали две гостиницы во Владивостоке с общим номерным фондом более 600 номеров. Думаю, мы во многом обязаны такими итогами прошедшему саммиту АТЭС-2012. В дальнейшем мы планируем закрыть один из двух корпусов гостиничного комплекса и начать реновацию.

- Не ставили целью сделать ее до начала саммита?

- Нет. Мы все наблюдали ситуацию с двумя отелями Hyatt, которые все еще не открыты. Когда речь идет о России, я – сторонник реалистичного подхода к новым проектам и срокам их реализации. Поэтому мы себе сказали: до саммита – никаких реноваций.

Из других отелей очень хорошую динамику показывает, например, AZIMUT Уфа. Несмотря на продолжающуюся реновацию, цена за номер в этом году уверенно растет.

- В каких городах конкурентная ситуация была наиболее сложной для вашей сети?

- В Астрахани мы ощутили приход нового игрока – Park Inn Астрахань. С его открытием загрузка других отелей немного упала. И тем не менее, результаты текущего года лучше чем в предыдущем году. Также достаточно сложным является рынок Самары. В последний период там открылось несколько новых отелей и есть ощущение, что предложение сегодня превышает спрос.

- Какую стратегию вы выбираете для себя в такой ситуации на рынках с высокой конкуренцией?

- К сожалению, в этой ситуации мы не можем сделать многое. Рынок диктует цены на номера, и мы вынуждены этому подчиняться. Наверное, главное – не поддаваться паническим настроениям, ежедневно отслеживать цены конкурентов и на основе этой информации формировать свою цену. Кстати, в России я наблюдаю такую тенденцию, что многие отели международных брендов выходят в регионы с ценой, завышенной для данного рынка, и сталкиваются с катастрофически низким спросом на свои номера.

Есть еще один рецепт, как выжить на рынке с высокой конкуренцией. В России расположение отеля является для гостя решающим фактором. Если ваш объект находится в хорошем месте, гость, скорее всего, не уйдет в другой отель. С этой точки зрения нам повезло: большинство гостиниц AZIMUT Hotels очень хорошо расположены. И даже в сегодняшней ситуации, когда многие из наших гостиниц нуждаются в реновации, удачная локация «спасает» ситуацию: наши объекты по-прежнему имеют хорошую загрузку.

ПРОЕКТ РЕКОНСТРУКЦИИ ДЛЯ РОССИЙСКИХ ОТЕЛЕЙ

- Расскажите о первых итогах реконструкции крупнейшей гостиницы сети AZIMUT Санкт-Петербург. Можно ли уже судить о том, как реновация отразилась на финансовых результатах отеля?

- Наверное, еще рановато говорить о влиянии продаж реновированных номеров на результаты отеля. Пока мы обновили только 190 номеров, а это – менее 15% всего номерного фонда. И здесь будет важна не только реновация номерного фонда, но и банкетных и конференц-площадей. Успех бизнес-отеля в Петербурге во многом зависит от его способности предложить интересный конференц-пакет под MICE-мероприятия. Есть категория бизнес-гостей, которые при условии хорошей цены готовы проводить свои мероприятия в низкий сезон – например, в феврале и марте. Что касается наших планов, планируем завершить реконструкцию петербургского отеля к ноябрю следующего года. Конечно, в этом случае хотелось бы максимально ускорить работы, поскольку Петербург имеет огромный потенциал, несмотря на ярко выраженную сезонность.

- Господин Герритсен, а какие функции возложены на созданный недавно Департамент реконструкции сети?

- Мы взяли в штат немецкого дизайнера-архитектора, которая полностью разрабатывает дизайн под конкретный отель. Затем в работу включается международная команда реконструкции во главе с менеджером проектов. Он занимается вопросами, связанными с электросетью, водоснабжением и другими техническими нюансами, важными для нас как для владельцев зданий (большинство российских отелей – собственность AZIMUT Hotels). Ведь речь идет не только о внедрении нового концепта номера, но о полной реновации здания и всех инженерных систем. Мы также предусматриваем такие вопросы, как экономия воды, электроэнергии. Мы понимаем, что если все это будет правильно учтено, в следующий после реновации период мы выйдем на адекватные капитальные расходы.

Кстати, в процессе подготовки проекта реконструкции мы много внимания уделяем оптимизации управления активами: оцениваем, какие другие виды бизнеса могут развиваться в отеле и повышать доходность здания. Где-то может быть успешна торговля или офисный центр. В этом важное отличие нашей сети от международных гостиничных компаний. Там все очень жестко стандартизировано, и отвести свободную площадь гостиницы, скажем, под ритейл, если это не предусмотрено концептом бренда, невозможно. В этом смысле мы – более гибкие.

- Вы отметили, что во Владивостоке у вас есть возможность закрывать корпуса отельного комплекса по очереди. А как будет происходить реконструкция в других городах?

- Естественно, отели не должны прекращать свою работу. В Петербурге, например, мы закрываем на реновацию часть отеля. В Уфе проводим реконструкцию пошагово, не прекращая работу. Сейчас реновируем рестораны, в дальнейшем займемся конференц-залами, номерами и лобби.

- Есть ли риск потерять гостя из-за масштабной реновации?

- Всегда есть риск потерять гостя. Полагаю, что здесь очень важно общаться со своим гостем и правильно объяснять ему ситуацию: что неудобства временные, а реновация делается для его же более комфортного пребывания в отеле. За мою долгую практику было много реноваций и, по моему опыту, если ты информируешь, 95% людей относятся к временным неудобствам с пониманием. При этом очень важно спланировать работы таким образом, чтобы они причиняли минимальное беспокойство гостю. Здесь руководитель проекта реконструкции должен работать в тесном контакте с генеральным менеджером отеля. И наличие собственной команды реконструкции является большим преимуществом: наемная команда вряд ли будет проявлять особую деликатность в отношении к вашему гостю.

AZIMUT MOSCOW TULSKAYA: НОВЫЙ КОНЦЕПТ В ДЕЙСТВИИ

- Какое значение для компании имеет открытие московского отеля AZIMUT Moscow Tulskaya?

- Для компании это событие имеет огромное значение, поскольку это первый московский отель сети, новый объект, флагман. Впервые мы прошли все этапы открытия нового отеля: от разработки программы реконструкции здания до набора команды, внедрения стандартов и продвижения нового отеля на рынке. Более того, здесь мы реализовали новый концепт номера и лобби и теперь имеем возможность показать клиентам компании, в каком направлении движемся.

- В чем суть новой концепции номера?

- Наша задача была сделать максимально удобный и функциональный номер на сравнительно небольшой площади (в среднем - 16 м2). К примеру, на одной из стен мы разместили вешало, позволяющее развесить одежду в открытом доступе. Должен сказать, что это новшество очень понравилось гостям отеля. Кроме того, мы усовершенствовали нашу подушку, сделав ее мультифункциональной. Теперь на ней можно не только спать, но и подкладывать под спину, когда вы, сидя на кровати, смотрите телевизор. Также ее можно положить на колени как подставку под ноутбук. Кроме того, в номере используется многофункциональный гостиничный телефон, который позволяет выводить на колонки любимую музыку с компьютера или мобильного телефона. Таким образом, мы продумали, как даже в небольшом пространстве предоставить гостю максимум возможностей. В регионах у нас в основном советские отели с небольшой площадью номеров, а значит – концепт, опробованный в Москве, для них должен быть весьма актуален.

- Расскажите о новой концепции лобби.

- Мы хотим отойти от понимания лобби в бизнес-отеле как места, где гость, отстояв в очереди, может оформить заселение в номер. И только. По нашей задумке лобби – это многофункциональное пространство, где, кроме стойки рисепшн, есть бар, возможно, часть ресторанного холла, удобная зона с мягкой мебелью для чтения, работы, проведения встреч и переговоров. Только заехавший может присесть в ожидании очереди на заселение, а в это время – заказать чашечку кофе и какие-то закуски. Кроме того, изучая поведение гостя в регионах, мы выяснили, что люди хотят иметь возможность купить в отеле еду и напитки 24 часа в сутки. При этом ночью не всегда целесообразно держать персонал в ресторане. И мы подумали: а почему бы не предусмотреть возможность продажи еды и напитков в лобби? Правда такая концепция лобби требует больших навыков и гибкости от сотрудников лобби, которым теперь приходится совмещать функции администратора и сотрудников ресторанной службы. Но это – вопрос решаемый. Пилотный вариант лобби нового поколения представлен в Москве. В дальнейшем этот концепт будет реализован в более развернутом виде в гостинице в Уфе.

КУРС НА РАСШИРЕНИЕ ГЕОГРАФИИ

- Господин Герритсен, приоткройте планы расширения сети AZIMUT Hotels и освоения новых рынков.

- У нас большие планы по расширению сети. Возможно, уже в конце этого года мы объявим о заключении новых контрактов на управление в России. Кроме того, мы изучаем возможности развития сети в странах СНГ. Естественно, есть планы расширять географию AZIMUT в Европе: сейчас ведем переговоры в Германии, Австрии и странах Бенилюкс. Каждый рынок мы внимательно оцениваем с точки зрения стратегии вхождения, в зависимости от того, что лучше: покупать отели, брать на условиях аренды или заключать контракт управления. В России у нас большинство отелей в собственности, в Европе – на условиях аренды.

- Вы планируете присутствовать в Сочи?

- Мы работаем над этим.

- Компании интересно участие в проекте Олимпиада-2014?

- Я бы сказал, что участие в Олимпиаде – это очень краткосрочный интерес. Чтобы иметь хорошие сроки возврата инвестиций, нужен четкий план продвижения города и привлечения туриста, и это не только наша забота, но и правительственная программа по продвижению региона. Если сегодня не начать это делать, то после завершения Олимпиады все эти новые гостиницы будут пустовать. Сочи – отличное место, но там нет такого спроса, как, например, в Лондоне. А еще и ярко выраженная проблема сезонности. Пока отельерам скорее приходится думать, как спасать свои отели после Олимпиады.

ЕВРОПА ПЕРЕЙДЕТ К БОЛЕЕ ГИБКИМ КОНТРАКТАМ

- Расскажите об особенностях работы AZIMUT Hotels в Европе.

- Там мы работаем с бизнес-отелями с номерным фондом в среднем на 70-100 номеров. Среднегодовая загрузка объектов – 60-70%. Преимущественно принимаем бизнес-гостя. В целом можно сказать, что рынок в Европе лучше исследован и более понятен: каков уровень спроса, кто основной турист. В каком-то смысле ситуация проще, чем в России, где бизнес-отелю приходится искать новые группы клиентов для повышения доходности. Например, привлекать туриста, в том числе, - группового, чтобы повысить загрузку в выходные дни или в низкий сезон.

Что касается формата отношений с собственниками отелей в Европе, полагаю, что в ближайшее время нас ждут важные перемены. Если сегодня все контракты – это фиксированная аренда, в перспективе 3-5 лет, думаю, мы начнем переходить к более гибким контрактам. Контракт аренды в Европе в среднем заключается на 20 лет, то есть речь идет о долгосрочных отношениях, на протяжении которых в идеале управляющая компания и владелец объекта должны делить как выгоды, так и риски. До сих пор было так, что владелец полностью освобождал себя от рисков, зато их все на себя брал оператор. Сегодня ситуация начинает меняться, что является позитивным трендом для обеих сторон.

«Я – ФАНАТ МОСКВЫ»

- Господин Герритсен, много ли раз за свою профессиональную жизнь вам пришлось переезжать?

- Россия – это мой 14-й переезд. Можно сказать, что это уже стало привычным делом.

- Каждый раз берете с собой семью?

- Да, это непременное правило: перевозить родных с собой. Здесь в России я с женой и десятилетней дочкой. Сейчас она ходит в международную школу в Крылатском, с большим желанием учит русский. С тех пор, как она начала говорить, мы все время жили за границей. В результате дочь отлично говорит не только на родном голландском и английском, но и на немецком, французском и некоторых других языках.

- Вы сами изучаете русский?

- Да, хотя времени на занятия, к сожалению, катастрофически не хватает. За последние 12 месяцев у меня было 60 командировок, поэтому уроки русского приходится постоянно откладывать. Сегодня я уже смогу заказать себе кофе в ресторане, но чтобы перейти на уровень полноценной коммуникации, предстоит еще много работать.

- Вам нравится жить в Москве?

- Я большой фанат Москвы. На выходных мы с семьей стараемся обязательно куда-то выбираться: на городские праздники, в парки, музеи. Очень люблю парк Горького и с интересом наблюдал, как он менялся в течение этого года. В планах - попасть в Большой театр. Мне кажется, что люди в регионах сегодня еще по-настоящему не оценили туристический потенциал Москвы и в свое время город может ожидать настоящий туристический бум.

Компания AZIMUT Hotels создана в 2004 году. На сегодняшний день включает отели бизнес-класса в 22 городах России, Австрии и Германии с общим номерным фондом более 5500 комнат. AZIMUT Hotels управляет гостиницами, находящимися в собственности, на основании контракта на управление и на правах долгосрочной аренды. Председатель Совета директоров AZIMUT Hotels – Александр Клячин.

В России работает 12 гостиниц сети AZIMUT Hotels в Астрахани, Владивостоке, Воронеже, Костроме, Новосибирске, Нижнем Новгороде, Санкт-Петербурге, Мурманске, Москве, Самаре, Ставрополе и Уфе. Еще 10 отелей сети расположены в Европе: в Австрии (Вене, Зальцбурге и Заттледте) и Германии (Берлине, Дрездене, Кёльне, Мюнхене, Нюрнберге и Эрдинге).

Читайте также: "Генеральный директор сети AZIMUT Hotels Ремко Герритсен получил премию «Генеральный директор» в номинации «За правильный курс в развитии гостиничного бизнеса» "