Рецепты эффективного управления доходностью отеля

Александр Гендельсман, директор по развитию гостиничной сети VOYAGE Hotels&Resorts

ПРОДАЖА НОМЕРОВ

Начнем с основного фактора генерации прибыли в отеле – продажи номеров. Скажу парадоксальную вещь: качество номерного фонда, соответствие его всем современным требованиям и трендам не играет принципиальной роли, если вы правильно выстроили систему продаж: работу с корпоратами, физическими лицами, туристическими агентами, госорганами, электронными каналами продаж. Я знаю примеры отелей, где номера не ремонтировались по 20 лет, и, тем не менее, они успешно доводят среднегодовую загрузку до 60%. При этом не зависимо от количества «звезд» на фасаде отеля, ваш номер должен соответствовать тому, что вы заявляете в рекламных материалах, на сайте, в электронных каналах продаж. Не обманывайте своего гостя. Есть много случаев, когда красивые фото номеров на сайте расходятся с бедным качеством комнат в реальности.

Ежедневно контролируйте собственные цены и цены конкурентов. Иначе говоря – используйте ревеню-менеджмент. На мой взгляд, ревеню-менеджмент – это игра на лезвии ножа, потому что вы постоянно вынуждены рисковать, решая, повышать цену или понижать, стоит ли запускать новый тариф, стоит ли увеличить кому-то из агентов блоки мест. Можно ли их выставить в интернете, чтобы ваши партнеры не обиделись. Эта работа должна производиться каждый день, и именно она является основой для увеличения продаж и получения тех доходов, которые прописаны в вашем бизнес-плане.

Система мотивации специалистов по продажам - ключевой момент. По моему опыту, самый эффективный инструмент – прямая мотивация от проданных номеров. Именно она создаст реальную мотивацию и позволит снизить процент нелегальных сделок. При этом, естественно, вы можете вводить дополнительные бонусы за маржу, за соблюдение ADR (средней цены за номер). Все сложные системы, когда бонусы специалистам по продажам рассчитываются по итогам квартала и по году, к сожалению, не работают, особенно - в кризисные периоды.

Стоит остановиться и на прямых продажах номеров специалиста за стойкой. Инструмент, позволяющий повышать его результаты - upselling: предложение более дорогого номера и за счет этого – повышение стоимости покупки. Вы должны заинтересовать менеджера продавать эти номера. Он должен быть уверен, что уговорив гостя купить номер за 4.5 тыс. руб. вместо 3 тыс. руб., он получит с этой суммы, например, 100 руб. Десять таких покупок в месяц означают дополнительную тысячу рублей. При зарплате, скажем, в 15-17 тыс. руб. - это хорошая прибавка. Вы можете стимулировать соревновательный дух, определяя лидеров upselling-продаж по итогам какого-то периода. Однако имейте в виду: если ваши менеджеры ресепшн не умеют правильно предлагать более дорогие номера, могут возникать конфликты с гостями, и тогда ожидаемый эффект будет прямо противоположным.

СЕКРЕТЫ ДОХОДНОСТИ F&B

Следующий центр прибыли – это служба питания отеля или F&B. Ее главной задачей является обеспечение завтраков для гостей отеля. Здесь нужно особо сказать о необходимости контроля количества гостей, особенно в больших гостиницах. Оптимальный вариант, если в гостинице используется карточная система прохода гостей на завтрак. Это существенно снижает процент неконтролируемых списаний. Если завтрак организован в формате «шведский стол», не имея такой системы контроля, вы не узнаете, сколько людей у вас позавтракали и не поймете адекватных списаний на этот завтрак.

Следующая важная вещь – концепция ассортимента завтрака. Меню не должно быть статичным, особенно если вы управляете городской гостиницей, где 70% клиентов – постоянные гости. Если человек, часто приезжая в вашу гостиницу или проживая в ней в течение длительного времени, каждый раз получает одинаковый завтрак, у него появляется серьезный повод сменить вашу гостиницу на похожий отель в одном ценовом сегменте. А значит, вы рискуете потерять своего гостя. Планируя ассортимент завтрака, используйте тематические, сезонные меню. Помните, что сезонные предложения, кроме того, что вносят разнообразие, помогают снижать себестоимость завтрака.

Если у вас есть залы для проведения мероприятий, научитесь продавать банкеты. Правильно работайте с банкетными технологиями, формируя меню из вкусных, но недорогих блюд. В моей практике были случаи, когда на банкетах в 100-150 человек при стоимости в 3.5 тыс. руб. с человека, наша себестоимость составляла 15%. Это очень хороший показатель, говорящий о том, насколько банкеты выгодны для отеля.

Следующий вопрос, который часто возникает у отельеров. Может ли быть высокодоходным ресторан при отеле. Я придерживаюсь точки зрения, что в отеле должен быть полноценный ресторан. Зачем отдавать кому-то свою маржу? В моей практике был пример, когда отель во Владивостоке сдавал в аренду небольшое кафе площадью 40 м2 за 60 тыс. руб. в месяц. В какой-то момент было решено отказаться от аренды и предоставлять эту услугу силами отеля. Только за первый стартовый месяц выручка составила 300 тыс. руб., а чистый доход - около 150 тыс. руб.

Должен ли быть ресторан при отеле ориентирован на внешнего гостя. Если ваш отель расположен в Москве, правильно оцените конкурентную среду. Возможно, что рядом большой выбор заведений питания, бороться с которыми за их клиента будет трудно. Кроме того, если речь идет о гостинице уровня «3 звезды», вы должны понимать, возможно ли одновременно работать как на гостя отеля, так и на внешнего клиента. Зачастую клиенты отеля хотят поесть в тихой спокойной обстановке, в то время как клиенты из города настроены на шумное и веселое времяпровождение, что может создавать определенные проблемы. Для загородного отеля собственный ресторан может быть отличным источником дохода. Если там хорошая кухня и приятная обстановка, как правило, он пользуется большим спросом у жителей соседних коттеджных поселков.

EVENT-ОТДЕЛ УВЕЛИЧИТ ДОХОД ОТ МЕРОПРИЯТИЙ

Хорошим источником дохода может стать проведение мероприятий в отеле: не только банкетов, но и конференций, семинаров и т. п. Как организовать продажу этой услуги. Если в отеле много залов для мероприятий, и вы готовы делать на их продажу серьезную ставку, создайте отдельную event-службу. Если город небольшой, event-менеджерам можно поставить задачу привлекать на свои площадки мероприятия, которые проходят как в вашем городе, так и в соседних городах. Вы даже можете позиционировать себя как конференц-центр с гостиницей, а доход от мероприятий в этом случае может превысить совокупный доход от продажи номеров и услуг F&B. Поскольку чаще всего речь идет о продаже пакета, включающего также проживание и питание участников мероприятия, event-отдел должен плотно взаимодействовать со службами, продающими номера и услуги питания. Здесь очень важно исключить занижение стоимости «непрофильных» услуг представителями event-службы. Этот момент является зоной контроля директора отеля.

Если создание event-службы в вашем случае нецелесообразно, в штате отеля, как минимум, должен быть event-менеджер. Он работает с заказчиком и координирует все моменты, связанные с организацией конкретного мероприятия, контактируя со всеми службами, которые задействованы в предоставлении различных услуг в рамках события, а это подготовка зала, технического оснащения, питание, проживание и другое. От качественной работы этого сотрудника, его умения общаться с клиентом, зачастую зависит, вернется ли к вам этот клиент снова.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСЛУГИ: СТОИТ ЛИ ИГРА СВЕЧ?

Если мы ориентируемся на командированного, казалось бы, ассортимент дополнительных услуг в отеле можно свести к минимуму, поскольку наш гость приезжает на одну ночь и заинтересован только в хорошем сне и завтраке. В то же время, набор допуслуг позволяет нам более эффективно продавать номера. Наличие расширенного ассортимента услуг само по себе привлекает гостя. Так, сравнивая два отеля с одинаковой стоимостью номера, индивидуальный гость, скорее всего, выберет тот из них, где предоставляется бесплатный Wi-Fi, даже если понимает, что у него не будет необходимости и времени воспользоваться этой услугой. Таким образом, дополнительные услуги – это маркетинговый инструмент. Чтобы понять, какие дополнительные услуги будут востребованы в вашем отеле, узнайте, чего хочет гость – путем анкетирования или прямого общения. При этом собранную информацию подвергайте критическому анализу: оцените экономическую обоснованность введения тех или иных услуг. Некоторые из новых услуг будет трудно окупить, даже в долгосрочной перспективе. Часто в эту категорию попадают бани, сауны и фитнес-залы. Скажем, фитнес-центры хорошо посещают иностранные гости отелей уровня «4-5 звезд». В других гостиницах возможность посещения фитнес-зала гостями используется редко.

ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Какие показатели позволяют правильно оценить финансовую эффективность работы отеля. Я уделяю внимание четырем показателям: загрузке, среднему тарифу (ADR), RevPAR (доходу с номера за период времени) и особенно GOP, валовому операционному доходу. Именно последний показывает, насколько успешно вы оперируете гостиницей. Бывает, что номера продаются не лучшим образом и отель имеет не самый высокий ADR. При этом если показатель GOP хороший, это показывает, что ваши расходы соответствуют доходам. Иначе говоря - вы живете по средствам, что очень важно. Если в российском отеле GOP ниже 40%, это повод задуматься. Скорее всего, у вас хромают продажи или есть проблемы с расходной частью.

Отдельно хочу сказать о загрузке. В моей практике всегда была важна ее максимизация. Большой объем работы, помимо гарантии повышения доходности, еще и хорошая мотивация для сотрудников. Если загрузка падает, это негативно сказывается на настрое персонала и общем климате в отеле.

И еще рекомендация относительно RevPAR. Считайте этот показатель не только в среднем по отелю, но и для отдельных категорий номеров. Это позволит вам понять, номера каких категорий продаются эффективнее и использовать эту информацию в своей стратегии продаж.

Еще один показатель – RevPAC: доход, полученный с одного гостя. На мой взгляд, этот показатель не имеет большого значения для городского отеля, но может быть интересен при оценке финансовых результатов загородной гостиницы. Такая ситуация объясняется тем, что уровень выручки от F&B и дополнительных услуг в таких отелях нередко превышает 50% в общей выручке.

ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ДОХОДНОСТЬЮ

Управление доходностью отеля включает такие элементы, как планирование, бюджетирование, ежедневный контроль, поиск новых возможностей и внутренний контроль. При планировании и бюджетировании учитывайте тенденции сезонных колебаний. Скажем, в Москве сезонные колебания не так ярко выражены, как в Петербурге, а в региональных городах продажи серьезно «завязаны» на календарь событий. Анализируйте каждый взлет и падение в результатах продаж. Хорошие результаты часто связаны с проведением в городе какого-то события, мероприятия. Планируя следующий период, обратите внимание, будет ли это мероприятие проходить на следующий год или на него в этот раз не стоит рассчитывать.

Следите за результатами ваших конкурентов. Как их получить. Иногда отельеры сами решают обмениваться информацией. В этом есть большой плюс, но есть и минус: некоторые намеренно занижают или завышают свои показатели. Тем не менее, вы можете понять общую картину и то, где вы находитесь относительно основных конкурентов. Если обмен данными не практикуется, собирайте информацию сами. Например, вы можете отправить своего сотрудника пожить день-другой в отеле конкурента. Пообщавшись с гостями за завтраком, поговорив с рисепшионистом, он составит более или менее объективную картину загрузки конкурента.

Ежедневно контролируйте расходные и доходные показатели отеля. Анализируйте финансовые итоги недели, месяца и сезона. Именно сезона, а не квартала. Например, зимой у большинства отелей есть полтора месяца хорошей загрузки: декабрь-первая половина января и полтора – слабой (вторая половина января-февраль). Правильнее будет подводить итоги по трем этим месяцам, тогда вы получите более или менее ровную картину. Анализ по кварталу (январь-март), к сожалению, не дает адекватной картины.

Анализируя финансовые результаты, обращайте внимание на процент комиссии специалистов по продажам. По моему опыту, когда показатель более 5%, это говорит о том, что ваши менеджеры по продажам неэффективны либо работают на себя.

Ищите новые возможности для увеличения объема продаж. Например, таким шансом может быть регулярное изменение тарифов и правильное их продвижение. Опять же – это хороший новостной повод. Обратите внимание, что новые тарифы ведущих операторов мобильной связи практически не отличаются от старых. Это минимальная разница в цене, возможно, небольшая дополнительная услуга. И тем не менее, обновление тарифа обеспечивает более живой интерес к предложению. Что касается создания собственных продуктов, дополнительных услуг отелем, это более актуально для загородных гостиниц и для некоторых региональных объектов. Нужно сказать, что помимо прочего, это плюс при работе с туристическими компаниями. Наличие дополнительных услуг – это шанс, что они выберут из нескольких отелей именно ваш.

Осуществляйте внутренний контроль с целью минимизации воровства персоналом. Здесь речь идет как о правильном финансовом контроле, так и о физическом. Используйте видеонаблюдение, регулярную инвентаризацию, особенно – в службе F&B. Если такую работу не делать, с 75%-ной вероятностью сотрудники будут использовать отсутствие контроля в своих интересах. Например, в одной из крупных гостиниц Петербурга доходность службы F&B выросла на 30% после введения эффективной системы внутреннего контроля.

Важный инструмент управления доходностью – система управления отелем – Property Management System. Если вы досконально изучили возможности своей системы, вы можете получить практически любой статистический показатель и понять эффективность вашего предприятия по продажам, расходам, тарифам и т. п. Важно, чтобы не только вы сами, но и ваши сотрудники хорошо знали программу. Например, в одном из отелей, с представителями которого я общался, затруднились ответить на вопрос, сколько времени их горничная тратит на уборку одного номера. При этом выяснилось, что в системе, которую они используют, есть специальный показатель – «кредит на уборку». Он составляет 18-25 минут, в зависимости от размера номера, и горничная должна его неукоснительно соблюдать. В этом отеле кредит был выставлен неверно, а значит, - неправильно рассчитывалась заработная плата. В результате расходы на оплату работы горничных были на 20% выше.

Какая система отчетности оптимальна для отельного бизнеса. Мы давно и много говорим о том, что российская бухгалтерия не отражает финансового результата и не показывает расходов предприятия в правильной разбивке по отделам и направлениям. В этой связи я бы рекомендовал использовать американский унифицированный стандарт финансовой отчетности для индустрии гостеприимства USALI. С моей точки зрения, он дает наиболее адекватный результат. Конечно, в дальнейшем все эти результаты необходимо переводить в российскую бухгалтерию для нашей бухгалтерской и налоговой отчетности. Но это хороший инструмент, который позволит контролировать и управлять вашей доходностью.

Единая система USALI позволяет решать такие управленческие задачи, как определение эффективности работы подразделений гостиницы, контроль затрат, формирование оптимальной системы поощрения сотрудников, планирование доходов и затрат на основе бюджетов подразделений, налоговое и финансовое планирование, ценообразование на основе анализа безубыточности и удельных затрат. Помимо этого, на основе стандартов USALI проводится корректное сравнение результатов деятельности конкурирующих гостиниц.

Факторы успешной продажи номеров отеля:

*использование максимального количества каналов продаж
*ежедневный контроль своих цен и цен конкурентов
*использование технологии upselling (увеличения стоимости покупки) менеджерами ресепшн
*создание эффективной системы мотивации сотрудников, продающих номера

Мотивирование специалистов по продажам

Система мотивации специалистов по продажам - ключевой момент. По моему опыту, самый эффективный инструмент – прямая мотивация от проданных номеров. Именно она создаст реальную мотивацию и позволит снизить процент нелегальных сделок. Все сложные системы, когда бонусы специалистам по продажам рассчитываются по итогам квартала и по году, к сожалению, не работают, особенно - в кризисные периоды.

Готовьте персонал к «дорогим» продажам

Имейте в виду: если ваши менеджеры ресепшн не умеют правильно предлагать более дорогие номера, могут возникать конфликты с гостями, и тогда ожидаемый эффект будет прямо противоположным

Завтраки: нужна система контроля

Если завтрак организован в формате «шведский стол», то без четкой контроля, например, карточной, - вы не узнаете, сколько людей у вас позавтракали и не поймете адекватных списаний на этот завтрак

Правильно работайте с банкетными технологиями

В моей практике были случаи, когда на банкетах в 100-150 человек при стоимости в 3.5 тыс. руб. с человека, наша себестоимость составляла 15%.

Рецепт для малых городов

Если отель находится в небольшом городе, event-менеджерам можно поставить задачу привлекать на свои площадки мероприятия, которые проходят как в вашем городе, так и в соседних городах. Вы даже можете позиционировать себя как конференц-центр с гостиницей, а доход от мероприятий в этом случае может превысить совокупный доход от продажи номеров и услуг F&B.

Количество услуг имеет значение

Наличие расширенного ассортимента услуг само по себе привлекает гостя. Так, сравнивая два отеля с одинаковой стоимостью номера, индивидуальный гость, скорее всего, выберет тот из них, где предоставляется бесплатный Wi-Fi, даже если понимает, что у него не будет необходимости и времени воспользоваться этой услугой.

Основные показатели финансовых результатов отеля

Загрузка отеля = (Общее количество проданных за расчетный период номеров/общее количество доступных за расчетный период номеров)x100

ADR (Average daily room rate) – Среднесуточная цена номера. Вычисляется путем деления выручки от продажи номерного фонда на количество проданных номеров за отчетный период.

RevPAR (Revenue per available room) – доход с одного номера за период времени. Рассчитывается делением дохода от номеров на общее количество доступных в расчетный период времени номеров.

GOP (gross operating profit) – валовый операционный доход. Выручка отеля за вычетом всех расходов, связанных с производственной деятельностью, кроме аренды, страхования, платы за управление, налогов и кредитов.

RevPAC (revenue per available customer) – доход отеля, полученный с одного гостя. Учитывает затраты гостя не только на проживание, но и на другие услуги отеля.

Элементы управления доходностью

*планирование
*бюджетирование
*ежедневный контроль
*поиск новых возможностей для увеличения продаж
*внутренний контроль в отеле

Ежедневный контроль финансовых результатов отеля включает:

*исполнение бюджета по доходным и расходным показателям (по результатам дня, недели, месяца, сезона)
*контроль работы менеджеров по продажам по отдельным каналам продаж
*контроль уровня комиссии «продажникам»

Внутренний контроль минимизирует воровство персоналом

Осуществляйте внутренний контроль с целью минимизации воровства персоналом. Здесь речь идет как о правильном финансовом контроле, так и о физическом. Используйте видеонаблюдение, регулярную инвентаризацию, особенно – в службе F&B. Если такую работу не делать, с 75%-ной вероятностью сотрудники будут использовать отсутствие контроля в своих интересах.

По материалам семинара-практикума «Управление доходами гостиницы» компании AHConferences.