В погоне за кадрами: где гостиницы и отели ищут специалистов

Профессионалов больше не стало

Количество туристических поездок по стране за первое полугодие 2024 года увеличилось до 39 млн, это почти на 12 % больше, чем в прошлом году. Среди наиболее популярных центров притяжения в летнем сезоне традиционно — Москва и Краснодарский край, сообщает Минэкономразвития России. При этом число зарубежных туристов, остановившихся в гостиницах и других коллективных средствах размещения на территории России, в первом полугодии 2024 года выросло на 42,4 %. Услугами российских отелей воспользовалось 1,8 млн иностранных граждан. Также в 2023 году почти на 60 тыс. номеров увеличился фонд российских гостиниц, санаториев и других коллективных средств размещения.

С открытием новых отелей и расширением уже действующих, рабочих мест на курортах становится больше, а вот собственно рабочих рук и управленцев с опытом и необходимыми компетенциями больше не стало. По словам председателя Экспертного совета Ассоциации отельеров АМОС, вице-президента Общенационального союза индустрии гостеприимства Дмитрия Богданова, причинами столь непростого положения дел стали несколько важных факторов. Так, высокая аренда жилья для иногородних сотрудников сделала их работу на курортах юга России экономически нерентабельной. А серьезный рост затрат у отелей и здравниц по-прежнему не позволяет платить зарплаты на уровне рынка. Стало сложнее из-за оттока мигрантов в связи с введением запрета на их работу в гостиничной и курортной сфере. К тому же недостаточный поток туристов по краям сезона и в межсезонье делает отрасль не очень привлекательной для квалифицированных работников.

«В принципе, мы видим те же проблемы и задачи, о которых еще в 1967 году писал глава города-курорта Сочи в статье журнала "Огонек": неравномерность загрузки курортов по году, нехватка компетентных сотрудников и руководителей, проблемы с логистикой и другие. Потребность отрасли в сотрудниках огромна, а системных решений по закрытию этих задач пока не хватает», — говорит Дмитрий Богданов.

Решить базовые задачи

Многие участники рынка отмечают проблемы с поиском персонала, уровнем вовлеченности и компетенциями. Как отмечает Дмитрий Богданов, в сфере гостеприимства не хватает самых разных сотрудников и специалистов: поваров и официантов, кухонных рабочих, водителей, матросов-спасателей, охранников, сотрудников службы приема и размещения (СПиР), горничных, медсестер, IT-специалистов, маркетологов. Остро стоит вопрос и с уровнем компетенций у руководителей высшего и среднего звена в индустрии гостеприимства.

«Формально найти человека на руководящую должность проще — желающих тут будет сразу много. Но из-за отсутствия в стране должной системы подготовки руководителей для индустрии гостеприимства, уровень знаний, компетенций и опыта у соискателей явно оставляет желать лучшего. Пока объекты размещения спасаются тем, что обучают уже действующих сотрудников. Но и те, в силу большой перегрузки по работе, не всегда могут пройти качественный курс дополнительной подготовки», — говорит Дмитрий Богданов.

Текучесть кадров в индустрии гостеприимства велика и в рамках отдельно взятого отеля или санатория, и в целом между предприятиями. Отельеры приводят примеры, когда повар, горничная, техник или даже руководитель за несколько лет успевают поработать на трех-четырех предприятиях.  

По словам Дмитрия Богданова, корень проблемы в том, что часто и само предприятие не решило у себя базовых маркетинговых задач: кто они, для каких целевых аудиторий работают, какие выгоды для клиентов формируют изначально в концепции компании.

«Специалистам непросто работать в такой ситуации, когда они сами не могут четко ответить на эти вопросы. Но и сотрудники часто не подготовлены на том уровне, когда они могут самостоятельно многое решить в компании и помочь предприятию стать более успешным. Вот эти нестыковки и провоцируют повышенную текучесть персонала и руководителей», — констатирует эксперт.

По словам Дмитрия Богданова, эти проблемы уже многократно решались на различных рынках, но этому придется учиться владельцам компаний, руководителям, а потом обучать и сотрудников. Решить просто отдельным распоряжением или приказом не получится — нужен системный и грамотный подход.

Ориентир на соискателя

Управляющий мини-отеля «Южная дача» (город Геленджик) Олег Козыров отмечает, что в его коллективе тоже присутствует текучесть кадров. Но есть и сотрудники, которые уже несколько сезонов стабильно (хотя и не одновременно) возвращаются на свое место работы. При этом вся команда делает многое, чтобы отель соответствовал современным нормам, предоставлял качественные услуги и был востребован. Отельер утверждает, что в долгосрочной перспективе, чтобы удержать персонал, работодатель должен отдавать предпочтение инструментам нематериальной мотивации сотрудников.

«Наш линейный персонал получает заработную плату по верхней границе рынка. Но вопрос мотивации сотрудника — это вопрос не только уровня заработной платы, а хороших условий труда. Мы стараемся учесть пожелания работника, выстроить гибкий график работы, обеспечить его жильем и питанием. В сфере гостеприимства рынок труда ориентирован на соискателя, а не на работодателя», — говорит Олег Козыров.   

Участники гостиничного рынка указывают на то, что кадровая проблема является одной из важных в отрасли, но не единственной. Главным препятствием для развития остается низкий уровень рентабельности отельного бизнеса, считает Олег Козыров.

«Несмотря на рост среднего чека и сохранение уровня загрузки, рентабельность снижается. Расходы отельеров увеличились, в том числе на коммунальные расходы, эксплуатацию и на выплату заработной платы персоналу (на 50 % в сезоне 2024). Количество размещенных гостей, приезжающих на побережье, выросло. Но еще больше увеличилось количество номеров на рынке гостеприимства, вводится в эксплуатацию много разных комплексных средств размещения: отелей, глэмпингов и других. В итоге с выручкой дела обстоят неплохо, а вот чистая прибыль в процентном соотношении, наоборот, падает», — отмечает Олег Козыров.

Для привлечения работников отельерам приходится не только нести дополнительные расходы на создание инфраструктуры для персонала, но и предлагать более высокие оклады.  «Но есть предел величины зарплат и, что более критично, количество потенциальных сотрудников с учетом роста числа КСР уменьшается на один отель. Это негативно сказывается на финансовых показателях объектов гостиничного бизнеса, как и увеличение налоговой нагрузки с 2025 года. Дефицит кадров при сложившейся ситуации приведет и к ухудшению качества предоставляемых в гостиничной отрасли услуг. Номеров становится все больше, а горничных, поваров, администраторов — все меньше. Автоматизация же в нашей индустрии практически невозможна. Поэтому сейчас внесены предложения в правительство РФ о налоговой ставке для гостиничной отрасли по образцу IT-отрасли. Надеюсь, все получится, и мы не уроним качество услуг, а наоборот — повысим», — комментирует Олег Козыров.

Зарплатные ожидания и реальность

В целом в туристической отрасли и сфере гостеприимства сохраняются довольно невысокие заработные платы. И если 10–15 % объектов размещения находят возможности быть в рынке по уровню зарплат, то остальные отели и санатории уже себе этого позволить не могут, приводят данные в АМОС.

Как отмечает Дмитрий Богданов, у линейных сотрудников, в зависимости от опыта, уровня объекта размещения и ряда других параметров, оплата за смену может составлять от 1,5 тыс. до 3,5 тыс. руб. В ряде случаев, в силу жесткого дефицита — до 5 тыс. руб. за смену. Чаще всего диапазон зарплат у линейного персонала — от 2,5 тыс. до 3 тыс. руб. за смену. В месяц получается от 40 до 60 тыс. руб., приводит цифры эксперт.

Для сравнения: по данным Росстата, средняя заработная плата в целом по РФ за июнь текущего года достигла 89,1 тыс. руб. На более высокую оплату труда могут рассчитывать опытные линейные сотрудники. Особенно в период высокой загрузки отеля или санатория. С учетом переработки и премии зарплаты могут достигать 70–80 тыс. руб. и выше, утверждает Дмитрий Богданов. Оплата специалистов и руководителей среднего звена — от 60–70 тыс. до 100–120 тыс. руб. в месяц. Топ-менеджеры, заместители генерального директора, главные врачи — до 150–180 тыс. руб. Вознаграждение генеральных директоров — от 200–250 тыс. в месяц и выше. Но здесь многое зависит от уровня самого объекта и реальной ситуации на предприятии.

«Если предприятие является лидером в своем сегменте и показывает высокую эффективность по выручке и доходам, то вознаграждение генерального директора может достигать 500 тыс. руб. и выше», — говорит председатель Экспертного совета Ассоциации отельеров АМОС.

Работа на перспективу

В индустрии туризма и гостеприимства сегодня занято примерно 1 млн человек. В перспективе перед отраслью стоят весьма амбициозные задачи — удвоение занятого в этой сфере персонала. Так, к 2030 году, по данным Минэкономразвития, для развития внутреннего туризма сегменту потребуется дополнительно 400 тыс. специалистов, в том числе 80 тыс. человек, задействованных в туристической сфере, и 320 тыс. — в гостиничной.

В сфере туризма нужно идти к сбалансированной системе показателей, где есть и количественные, и качественные параметры, считают эксперты. В числе наиболее важных — уровень подготовки персонала, руководителей и, конечно же, уровень предоставляемого туристам сервиса. По словам Дмитрия Богданова, позиция Ассоциации отельеров АМОС — это внедрение стандарта в отрасли, где как минимум 80 % линейного персонала предприятия в обязательном порядке ежегодно проходит двухдневное очное обучение весной и осенью по 16 часов. Также — еженедельно не менее одного часа обучения внутри компании и ежегодно не менее одного учебного выезда на образцово-показательные предприятия по специальной методике учебных поездок. Раз в два года необходима аттестация с присвоением определенной категории или разряда с повышением заработной платы. Проект стандартов есть и для руководителей среднего и высшего звена. Как говорится, дорогу осилит идущий.

Бизнес-журнал. Юг