Займемся с любовью: почему российским отельерам всё-таки придётся работать над сервисом

Даже на фоне полузакрытых границ, бума внутреннего туризма, самого острого за тридцать три года дефицита средств размещения, кадров и исторического нежелания потенциальных соискателей «быть обслугой», работать над сервисом придётся, начиная с зимнего сезона. При этом нужного количества персонала не только в отрасли, но и в стране нет и не будет, а роскошью в итоге станет обслуживание людьми людей.

Конкуренция в индустрии гостеприимства в 2024-м вышла на новый уровень, но пока не только и не столько за гостя, сколько за сотрудника. Уже в этом году, например, на черноморских курортах не хватало, как минимум, 20% персонала, напоминает Марина Толстошеева, эксперт в сфере коммерческой недвижимости и управления активами. У тех же соискателей, кто до гостиничных HR-отделов всё-таки доходит, не хватает знаний и практики.

Заменить в отрасли людей «тотальной цифровизацией и роботизацией» тоже невозможно, особенно в сегменте от четырёх «звёзд». «По итогам сезона сервис в Карелии – не выше трёх баллов, – перечисляет эксперт. – Плохая инфраструктура и отсутствие благоустройства. Как следствие – крайне низкий сервис даже на основных туристических маршрутах, не говоря уже об удалённых районах. Волгоград – не выше трёх баллов. В отелях три-четыре «звезды» там цены выше московских из-за овертуризма, при этом их не хватает, а сервис – откровенно плохой. Московская область – четыре-пять баллов. Краснодарский край – четыре. Малые города Краснодарского края – Темрюк, Кореновск, Апшеронск и ещё семнадцать, получившие субсидии на благоустройство, серьёзно вложились, но – совершенно не уделили внимание информационному сопровождению. Как следствие – улучшение качества жизни местного населения, но значительно меньший прирост турпотока. Ну и Дагестан, Чеченская республика и Карачаево-Черкессия – здесь, конечно, не более четырёх баллов. Высокий туристический трафик инициировал множество новых проектов в сфере гостеприимства, но сервис остаётся на низком уровне, во многом из-за отсутствия профильного образования местных кадров».

В части сервиса российская индустрия гостеприимства слишком стратифицирована, соглашается Валерий Трушин, партнер, руководитель отдела исследований и консалтинга IPG.Estate. «Есть регионы с высоким уровнем, например, Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Самара, Казань, Калининград, – продолжает г-н Трушин. – Эти регионы одновременно являются туристическими центрами и генерируют бизнес-туризм; там присутствуют федеральные (а ранее – международные) отельные операторы, которые во многом задают и удерживают стандарты. Есть локации, которые мы только открываем как новые туристические центры, инфраструктура ещё не развита, но ведётся активная работа по запуску новых курортов и направлений. Например, кратно растёт турпоток в Крым и любые южные регионы, на Северный Кавказ, Байкал, Алтай и в другие города и области Сибири, Урала и Дальнего Востока. Сервис там, очевидно, отстает, но параллельно появляются и масштабные качественные государственные и бизнес-проекты, на которые будут ориентироваться как туристы, так и сами игроки».

«Но я бы вообще не ставила так вопрос: нам придётся повышать уровень сервиса, – рассуждает Марина Смирнова, партнер, руководитель департамента гостиничного бизнеса и туризма CMWP. – Получается, как будто улучшать сервис владельцы бизнеса не хотят. Это зачастую не так, а даже наоборот – хотят, но не могут или не знают, как. Молодые туристские направления – такие, как Дагестан, который уже не первый год в лидерах по темпам роста турпотока, очень нуждаются в повышении уровня сервиса. Да что там, не в повышении, а в хотя бы каком-нибудь приемлемом уровне. Кавказ традиционно считается гостеприимным регионом, но это не мешает ему вызывать нарекания: туристы не всегда довольны обслуживанием, ведь многие местные отельеры и другие игроки просто не имеют стандартов и даже базовых представлений о них. И грязь на улицах, и машины на пляже, и отсутствие на тех же пляжах шезлонгов – там не видят, всё привычно, а туристов – шокирует. Но уже сейчас есть разница в обслуживании в сетевых отелях (например, в «Азимуте»), и в частных (в последних часто радушие заменяет стандарты и подготовку)».

Прямая речь

Юлия Шмидт, генеральный директор сети отелей Vertical:

– К сожалению, с уходом из России международных брендов уровень сервиса в российских гостиницах упал, и довольно серьёзно. Вернуть всё обратно могут только качественные специалисты. Но их сегодня нет – на рынке наблюдается острейший дефицит грамотных управленцев. Очень многие эмигрировали, а большинство из тех, что остался, к сожалению, имеют весьма низкий уровень подготовки и навыков. Поэтому, пожалуй, единственным путем остается обучение и выращивание собственных кадров.

Нас мало, вас много

Работать «в обслуге» в России по-прежнему «не престижно», «не статусно», и большинство потенциальных соискателей рассматривают, как временные, в индустрии гостеприимства даже менеджерские позиции. «Когда-то в России считалось, что, например, лучшие половые – из Ярославской губернии, – перечисляет Марина Смирнова. – В Санкт-Петербурге – «интеллигентное» обслуживание, в Москве – «радушное». На Кавказе до сих пор работать у кого-то «обслугой» – да, не престижно. А вот иметь свой бизнес и работать «обслугой» в собственной гостинице – почётно и престижно. Или, если оценить сегодняшний опыт Москвы и других крупных городов, можно заметить, что официанты в ведущих ресторанах – молодые люди, хорошо подготовленные, услужливые (старательные!), которые явно своим местом дорожат, и не испытывают каких-то комплексов из-за его «непрестижности». Видимо, чаевые эти проблемы помогают решать. А ведь ещё лет двадцать назад ничего подобного не было».

Пока же все топовые отельные сети борются за персонал, а на более низкие по «звёздности» гостиницы приходится основной кадровый дефицит, указывает Марина Толстошеева. «Отельеры просто не смогли правильно оценить рост турпотока внутри России и своевременно подстроиться», – резюмирует эксперт.

«Да, персонала в стране нет, но есть сотни тысяч очень талантливых людей, которых нужно правильно увлечь своим бизнесом и проектом, – поддерживает Станислав Ивашкевич, IVASHKEVICH Hospitality. – И этот же персонал нужно любить и уважать, слушать его, тогда и сервис у вас будет лучший. Непрерывно учить, формируя учебные программы внутри компаний и постоянно их модернизируя. Мы все, к сожалению, не родились с серебряной ложкой во рту, нам, зачастую, нужно объяснять даже базовые правила этикета и многому учить. Но главное – начинайте персоналу платить. Да, в стране практически нет гостиничных школ. Не вузов с профилем «Туризм и гостиничное дело», в которых гостиницам не уделяют особого внимания, а пичкают всяким турпродуктом и другой ерундой. А именно чисто гостиничного профиля, со всеми направлениями и опытными преподавателями из индустрии. В стране нет даже учебной программы по профессии гостиничный менеджмент!».

В итоге, с одной стороны, в сетевых российских отелях обслуживание стабильнее и более предсказуемое, констатирует Марина Смирнова. «Но уход международных бизнесов на качестве сервиса тоже скажется, – подчёркивает г-жа Смирнова. – Не всех заместят отечественные операторы: собственники оценивают эту ситуацию с уходом как возможность сэкономить».

После демарша транснациональных гостиничных игроков локальный рынок лишился доступа к новым технологиям/разработкам в индустрии и международным стандартам качества (которые также постоянно модернизируются глобальными компаниями), соглашается Евгений Томилов, старший консультант отдела исследований рынка CORE.XP. «Но вот смотрите: только в Петербурге в первом полугодии открылось пять новых апарт-отелей, – подсчитывает Марина Павлюкевич, генеральный директор PLG, председатель комитета РГУД по гостиничной недвижимости. – Казалось бы, конкуренция между отельерами усиливается в режиме реального времени, однако никаких опасений у игроков ситуация не вызывает. Бум внутреннего туризма только набирает обороты и достигнет пика в ближайшие два-три года, поэтому каждый объект найдёт своего клиента. Об этом свидетельствуют как бронирования на зимний период – сейчас только у нас забронировано более 70% номерного фонда, так и итоги летнего сезона. По итогам лета, средняя стоимость номероночи в IN2IT выросла по сравнению с прошлым годом на 17,5%, при этом загрузка первого корпуса превысила 74%».

Ольга Широкова, партнёр, региональный директор департамента консалтинга и аналитики NF Group, поддерживает: российская индустрия гостеприимства оказалась просто не готова к буму последних лет, при этом требования к качеству клиентского опыта у туристов продолжают расти.

«Некоторые отели люксового сегмента сознательно выбирают стратегию снижения загрузки через излишне высокие цены, чтобы сохранить уровень сервиса, – отмечает она. – Другие игроки, напротив, не стремятся снизить загруженность, выжимая из ситуации максимум, что нередко приводит к снижению качества обслуживания (в таких случаях его можно оценить на три балла). Таким образом, на итоговую оценку влияет не только конкуренция, но и внутренняя стратегия гостиничных проектов».

Прямая речь

Георгий Гуласарян, руководитель отдела проектирования объектов гостеприимства BLANK:

- Долгое время российский рынок жил по международным стандартам, которые поступали извне, и наши операторы были мотивированы подтягивать набор сервисов к транснациональным игрокам. С их уходом ситуация изменилась: хотя мировые стандарты уже закрепились, снижение конкуренции особенно заметно в регионах, и приводит к ухудшению сервиса среди несистемных гостиничных операторов. Но для того, чтобы гостиничная недвижимость могла предоставить лучший сервис, необходимо не только обучение персонала и набор опытных сотрудников, но и объективные возможности. Проектируя отели сегодня, важно закладывать как можно больше сервисных помещений. Впечатление гостя формируется уже с порога, и если в объекте не хватает места, чтобы персонал мог незаметно и быстро выполнять свою работу, то и гость, несомненно, останется недоволен. В отелях, которые востребованы, в основном, в зимний сезон (загородных, гостиницах на горнолыжных курортах) разумно проектировать для сервисных служб отдельные хозблоки на территории, а также закладывать дополнительные площади в лобби и на этажах. Кроме того, набор сервисов таких объектов можно качественно расширить с помощью термальных зон. Например, в семьях или больших компаниях, приезжающих на курорты с экстремальными видами спорта, далеко не все участники пользуются возможностями для активного отдыха. Привлечь больше туристов и оставить у них достойное впечатление помогут дополнительные возможности для отдыха разных категорий.

Человеку нужен человек

Туризм, очевидно, уже давно не выдерживает конкуренции, кадровой и зарплатной гонки с другими секторами экономики. Как правило, средняя зарплата в индустрии гостеприимства на тридцать и более процентов ниже, чем средняя по региону, и привлекать мотивированные кадры сюда пока сложно, подчёркивает Марина Смирнова.

«На том же Кавказе, куда относится и Ставропольский край (в частности, Минеральные Воды), проблема с кадрами стоит особенно остро, – повторяет она. – Там местные жители вообще не всегда заинтересованы в поиске работы – программы социальной поддержки, действующие в регионах, делают работу в турсфере невыгодной: горничная получает 50-60 тыс. рублей, а пособие на детей может составлять те же 50-60 тыс. рублей (семьи-то там часто – многодетные, плюс – в ход идут различные мелочи, которые могут еще больше увеличить сумму выплат). В итоге работать действительно нет смысла – теряешь льготы. И это – практически во всех дотационных регионах, где, собственно, туризм сегодня и «должен стать локомотивом экономики» и «создавать рабочие места». Вот только места эти местным жителям особенно и не нужны. А кто у нас исторически идёт в вузы на туристские специальности? Те, кто не проходит на более престижные факультеты или в вузы. В других странах есть и Корнуэльский университет, и Лозанская школа. У нас же просто нет вузов такого уровня, готовящих разноплановых специалистов в сфере гостиниц и туризма».

Марина Ульянова, руководитель направления качества сервиса AZIMUT Hotels Company, парирует: сервис в России давно есть и «очень даже неплохой».

«Те, кто был в Европе и Америке, давно уже поняли, что реальный уровень сервиса в российских ресторанах и гостиницах гораздо выше, чем нам пытались внушать долгие годы, – рассуждает эксперт. – Конечно, ключевой и неизменный фактор вот уже долгое время – острая нехватка персонала и низкая заработная плата. И до тех пор, пока не будет возвращён престиж профессиям, ситуация вряд ли изменится. Работа с людьми, в сменном графике, на ногах, со знанием психологии и с другими глубочайшими знаниями, с умением решать конфликтные ситуации – это тяжёлый труд, который должен достойно оплачиваться. И даже если на смену четырём сотрудникам придет два аппарата по self check-in, за стойкой должен оставаться очень компетентный менеджер, который тоже захочет за свою работу получать достойную зарплату».

Безусловно, слишком многое, даже в гостиничных сетях, зависит от людей на местах и, прежде всего, – от топ-менеджмента объекта, убеждена г-жа Смирнова. «Поэтому не спешите увольнять после жалоб персонал на ресепшн, вообще команду, – разбирайтесь с работой и поведением человека, который сидит в мягком кресле в уютном офисе вместо того, чтобы быть в полях», – рекомендует г-жа Ульянова.

Прямая речь

Вадим Прасов, управляющий партнёр «Альянс Отель Менеджмент», вице-президент Федерации рестораторов и отельеров России:

- Если смотреть, как говорится, в общем, целом и среднем по стране, то, на мой взгляд, сервис сейчас на четверку. Здесь есть свои нюансы, поскольку в России – большое разнообразие объектов размещения: есть более высокого уровня, менее, есть курортные, загородные, городские – все они слишком разные, чтобы измерять совсем уж среднюю “температуру по больнице”. Но, повторю, если пытаться говорить о каком-то общем уровне, то по пятибальной шкале я бы поставил четверку. Есть ли резервы? Да, безусловно, они есть. Зависит ли это только от реальной конкуренции? Безусловно, нет. Что до “нежелания работать обслугой” – такого восприятия в отрасли тоже давно уже нет, на мой взгляд. По крайней мере, если сравнивать с советской практикой, то, конечно, это небо и земля. Тогда да: тот, кто был талантлив, шёл в МГУ, «Бауманку», а другие, например, в “халдеи”. Сейчас ситуация совсем не такая, многие молодые люди осознанно делают выбор в пользу индустрии гостеприимства. Ну а на государственном/отраслевом уровне легко и просто эти проблемы не решить. Это задача на годы. И утверждать, что все скоро изменится, я бы не стал. На отдельных объектах – да, возможно, и достаточно легко. В рамках всей индустрии – долго и сложно.

Не разовая акция

Проблема ещё и в том, что недвижимость в сфере отдыха и развлечений характеризуется достаточно высокой степенью временности присутствия человека, уверен Максим Морозов, основатель компании M9 development.

«В этом всё и дело: не тот случай, когда человек приехал на некую территорию и остался, если не на всю жизнь, то надолго, – поясняет он. – Средний житель страны пользуется такой недвижимостью не более одного месяца в год. Именно поэтому понятие гостиничного девелопмента в России зачастую сводилось к строительной отрасли, как к конечному явлению, весьма короткому. Человек и его желание отдохнуть и развлечься рассматривались рынком как одноразовое и конечное явление. Клиент приехал, отдохнул, уехал. В итоге главной проблемой практически всех земельных участков и всех территорий для гостиничного девелопмента стала вот эта одноразовость. Ситуация не слишком изменилась даже с бумом внутреннего туризма; напротив, людей стало больше и они стали ещё более «одноразовыми». А наша, правильного девелопмента, задача – чтобы он возвращался, рекомендовал нас друзьям и близким, то есть – однажды приняв, уже не отпускать от себя клиента. Для этого и нужны различные территориальные сервисные решения. На некоторых рынках недвижимости почему-то распространено мнение, что территориальный сервис привязывается исключительно к финансовому благополучию человека. Чем, мол, богаче, тем лучше сервисы. Но это утопия: сервисов просто должно быть достаточно для того, чтобы к вам хотелось вернуться».

Речь в этом контексте давно идёт о поддержании высокого уровня не только и не столько базовых сервисов (технического состояния номеров, качества уборки), но и предложения уникальных условий и решений для клиента: индивидуальных продуктов и программ лояльности, локального опыта и впечатлений, инфраструктуры в пределах объекта (салонов красоты, фитнес-клубов, ресторанов, SPA и т. д.), гибких пространств и коворкингов, соглашается Евгений Томилов.

Марина Ульянова поддерживает: многим отельерам стоит, прежде всего, перестать относиться к гостям как к «одноразовой акции», и особенно это касается курортных регионов.

«Гости действительно имеют тенденцию возвращаться туда, где им было хорошо, с семьями и друзьями, от души рекомендуя такие места, – указывает она. – И, наоборот, разрушают вашу репутацию негативными отзывами. Поэтому постоянно анализируйте обратную связь на всех возможных платформах, подключайте инструменты для измерения показателей и изменения метрик. Только так вы сможете понять, хорошо работаете или нет. Субъективное мнение вашего администратора против объективных цифр. Всегда, всегда отвечайте на отзывы гостей и формируйте у них адекватные же ожидания от вашего продукта. Размещайте на сайте реальные фотографии номеров, правдивые ответы на отзывы и искренне работайте над указанными ошибками – тогда у ваших гостей не будет разочарований, а у вас – поводов прятать глаза. Уделяйте время туристам, спрашивайте, что вы можете улучшить, пока они ещё не уехали. И ещё не забывайте спрашивать об этом же ваших сотрудников: именно они делают эту работу своими руками, и знают, какие процессы можно усовершенствовать. И ещё: на качестве – не экономят. Как только вы начинаете – это путь в пропасть. А высокое качество помогает зарабатывать больше. Да, для этого надо подождать. Иногда чуть дольше, чем хотелось бы, но зато эти инвестиции приносят долгосрочные и стабильные результаты».

Прямая речь

Михаил Аркинд, основатель Hotel Art Consulting:

- В индустрии гостеприимства мы обязаны постоянно задавать себе вопрос: как мы обогащаем жизни людей? И нас самих, кто создает продукты в сфере туризма и гостеприимства, и наших сотрудников, чей сервис будут оценивать гости, и, конечно, самих гостей. При создании или переформатировании отельного продукта мы работаем с четырьмя направлениями дизайна, к каждому из которых применимо требование «обогащения жизни». Это – пространственный дизайн, цифровой дизайн, дизайн гостевого опыта, и дизайн сервиса. Как и все перечисленные элементы, сервис-дизайн это – всегда человекоцентричность, которая направлена не только на гостей, но и на команду отеля. Если команде комфортно и, по-настоящему в радость выполнять сервисные задачи, если в продукт заложен элемент «обогащения жизни» сотрудника, то и сервис будет на самом высоком уровне.

Даром за амбаром

«Мы однажды изучили мнения туристов о состоянии юнитов, в которых они останавливались, – рассказывает Константин Сторожев, генеральный директор VALO Hospitality, председатель экспертного совета по апарт-отелям и сервисным апартаментам Российской гильдии управляющих и девелоперов. – Так вот, многие сначала жалуются на разбитые раковины, сломанные ручки дверей, поцарапанные поверхности. Именно поэтому мы утверждаем, что апарт-отелем, например, должна управлять профессиональная УК. У нас есть фирменный регламент проверки состояния юнитов, мы регулярно выводим из использования часть номеров, в которых требуется что-то починить. В любой момент – запасные «расходники»: двери, ручки и т.д. И ещё: в Санкт-Петербурге туризм по итогам летнего сезона вырос на 15% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Особенно много стало иностранных гостей: только из Китая пассажиропоток увеличился на 250%. Такое количество зарубежных туристов, отличающихся требовательностью, задаёт безусловный тренд на заботу о качественном гостиничном сервисе. И мы уже сегодня наблюдаем, как меняется рынок и его подход к разработке стандартов. Но ситуация ещё не идеальна – оценить качество сервиса в объектах Петербурга можно лишь на «четвёрку».

Марина Смирнова убеждена: если отрасль хочет действительно работать над качеством клиентского опыта, нужно разрабатывать и внедрять стандарты обслуживания, повышать средние зарплаты, пересматривать программы подготовки кадров.

«Усиление конкуренции, конечно, заставит бороться за клиента, и не только ценой, – констатирует она. – Но параллельно повышение квалификации персонала повлечет очередной рост зарплат, то есть высокое качество обслуживания будет ещё дороже. Так что для более экономичных сегментов гостинично-туристского рынка нужно будет активнее внедрять автоматизацию и роботизацию – все у нас уже ведь привыкли к автомойкам и заправкам, где нет персонала».

Постоянство памяти

При постоянном росте цен, спаде покупательской способности и переходе ряда потенциальных туристов к сберегательной модели поведения, сервис станет основным оружием в битве за клиента, убеждён Александр Стариков, партнёр архитектурного бюро Syntaxis.

«Игроки, первыми поставившие качество продукта в основу бизнес-модели, получат безусловную фору на быстрорастущем рынке, – убеждён он. – Это уже прошли ресторанные игроки, и сегодня российский сервис в сегменте – один из лучших в мире. Наша индустрия гостеприимства ещё моложе, до недавнего времени границы были открыты, рост внутри страны был незначительным, а старые стандарты и паттерны изживались крайне медленно. Но, как только границы де-факто закрылись, люди стали ставить игрокам правильные вопросы, давать обратную связь по недостаточному уровню сервиса. Сейчас отрасль переживает бум, и конкуренция всё-таки усиливается, что ведет к улучшению качества клиентского опыта. И в этих реалиях те, кто не будет работать над сервисом, быстро выйдут из игры».

Основные проблемы сегодня, с которыми сталкивается индустрия гостеприимства (как и в принципе каждый сегмент реальной экономики России) – высокая инфляция и дорогое заемное финансирование, добавляет Евгений Томилов. Поддержка со стороны государства в виде, например, продолжения льготных программ кредитования, налоговых послаблений, различных субсидий, туристических кэшбеков и субсидирования внутреннего туризма, развития инфраструктуры, несомненно, повлияют не только на рост в отрасли, но и смежных сегментов.

«Мы запустили образовательный проект – VALO Univercity, и присоединиться к нему могут все игроки рынка, – рассказывает Константин Сторожев. – Обучаем стандартам работы в апарт-отеле и делимся опытом нашей управляющей компании. Глобальная задача – сделать так, чтобы сервисные апарт-отели развивались и становились лучше, а значит, и приносили выгоду инвесторам. Чтобы решить вопрос по качеству сервиса в апартаментах, мы в РГУД разрабатываем стандарты по классификации этого вида недвижимости. После введения их на государственном уровне, гость будет чётко понимать, на что и где можно рассчитывать. Важно, например, разграничить понятие «апарт-отель» и «псевдожилье». Зачастую туристы, ожидая качественный сервис, попадают в проекты, которые, по сути, являются аналогами жилья. Законодательное разграничение позволит путешественникам делать более осознанный выбор».

«Цены и дальше будут расти, но сервис в российской индустрии гостеприимства должен работать на опережение», – резюмирует Марина Толстошеева.

Текст: Екатерина Реуцкая. Журнал CRE