Кушать продано: в старые и новые гостиницы и рестораны не могут найти работников

Парадоксальная ситуация, когда бизнесы не могут найти работников, а соискатели (как линейные, так и руководящего звена) – достойно оплачиваемую работу, вполне объяснима, рассуждает Дмитрий Богданов, председатель экспертного совета Ассоциации отельеров АМОС. «Но это – всего лишь симптомы, причина-то «болезни» – в том, что, во-первых, платёжеспособный спрос не растет, а то и заметно падает, а уровень организации бизнес-процессов во многих компаниях, особенно в регионах, не позволяет платить сотрудникам больше, чем сейчас это предусмотрено в штатном расписании, – поясняет эксперт. – То есть, компания сможет предлагать сотрудникам высокую заработную плату только тогда, когда и уровень менеджмента позволяет иметь высокий поток клиентов в течение года, и квалификация персонала – на должном уровне».

Показательно, что на открытом гостиничном рынке труда сейчас – множество специалистов высшего звена, в том числе, благодаря уходу из страны международных операторов, указывает Дарья Канева, генеральный директор DSS Consult. «Но проблема топовых позиций в HoReCa заключается не столько в соискателях, сколько в самих вакансиях, – добавляет она. – Не всегда корректно выглядит запрос: к примеру, хантят управляющего, когда нужно решать коммерческие задачи, связанные с девелоперским проектом. Или ищут коммерческого директора, который выстроил бы продажи, а он не улучшит ситуацию, потому что проблема в продукте».
Лада Самодумская, генеральный менеджер отеля «Балчуг Кемпински», соглашается: количество объектов в стране постоянно растет, растёт и объём бизнеса, а опытных руководителей – немного. И вузов, которые готовят менеджеров гостиничного сегмента – тоже. Эксперт прогнозирует сохранение дефицита кадров в HoReCa ещё, как минимум, в ближайшие два-три года.

«Можно было бы всем выращивать своих, – размышляет Дмитрий Богданов. – Но проблема в том, что во многих компаниях и сейчас бюджеты на обучение персонала минимальны, либо вообще отсутствуют. В гостиничной индустрии, на почти 35 000 объектов размещения по всей стране, – около 170 000 человек, напрямую участвующих в принятии решений. Однако на профильных мероприятиях в течение года присутствуют не более 5-6 тысяч руководителей и специалистов. Почему остальные предпочитают оставаться вне рыночной экспертизы – вопрос риторический. А в итоге средняя загрузка по стране у объектов чуть более 50%, то есть почти половина вложенного капитала просто не работает, хотя ресурсы сжирает. Подобные процессы мы видим и в вопросах инвестирования в гостиничную и курортную сферу (масса неэффективных проектов, некоторые вообще – на грани статей уголовного кодекса), на уровне «владелец – генеральный менеджер», «владелец – управляющая компания или отельный оператор). В итоге страдают все – и собственники, и инвесторы, и руководители, и клиенты, и, конечно, сами сотрудники».

Эксперт вспоминает, как в течение десяти лет сам руководил «одним уважаемым санаторием». «И все эти десять лет мы старались быть номером один в стране по образованию сотрудников, – делится он. – Учили сами, приглашали ведущих экспертов, направляли на обучение в другие города и страны, в том числе на лайнеры круизных компаний. Обязательно – обмен опытом внутри коллектива. Это позволило выйти на первое место в стране в рейтинге ТОП-100 российских здравниц, да и зарплаты платили выше рынка. Но – давняя истина о том, что именно невежество в основе каждого из наших грехов и сейчас остается сверхактуальной».

Прямая речь

Марина Попова, директор по персоналу AZIMUT Hotels:

- Ситуация с кадровым голодом, безусловно, очень сильно затронула и сферу гостеприимства. Начало волны кризиса пришлось на пандемию, когда были одобрены субсидирующие выплаты неработающим гражданам, рост онлайн-сегментов, куда ушёл большой процент линейного персонала, общее выгорание сотрудников. В течение этих нескольких лет мы анализируем внутренний и внешний рынок кандидатов, адаптируем наши процессы и решения под новые реалии.

При этом, думаю, что коллеги из отрасли согласятся с тем, что в гостеприимстве не было и нет эйджизма. На определённые позиции традиционно приходили и приходят работать люди старшего возраста: горничные, инспекторы номерного фонда, инженеры. На других позициях работать в зрелом возрасте довольно тяжело физически, например, ресепшн, поэтому туда приходят более молодые кандидаты, но формально никаких требований по возрасту, ни на какую должность, у нас нет, и мы принимаем тех кандидатов, которые обладают необходимыми навыками, качествами и/или готовы учиться.

Лавируя между потребностью в найме квалифицированного, сервисного персонала и снизившейся ёмкостью рынка труда, мы вынуждены снижать требования при подборе, однако, максимально усиливаем программы обучения на местах. На должности, где не требуется специфического образования и опыта, принимаем кандидатов с иным или без опыта работы и дальше с помощью системы наставничества, стандартов, ежедневного обучения даем знания и формируем необходимые навыки для работы.

Традиционно в крупных гостиничных сетях система мотивации была и осталась довольно широкой: это и бонусы за доппродажи, работу на банкетах, и оплата медосмотров за счет работодателя, питание, униформа, добровольное страхование, подарки сотрудникам, детям, премии за определенные достижения по программам, сюда же можно отнести регулярное циклическое обучение. В качестве адаптации мы повысили выплаты по ряду программ: выслуга лет, лучший сотрудник, программа "Приведи друга" и другие.

Сейчас в конкурентной войне за сотрудников, кроме традиционных витальных факторов – заработной платы и условий труда, особую роль приобрели такие факторы как стабильность работодателя, гарантии и вместе с тем наличие комфортной, приятной среды – корпоративной культуры компании. Мы уделяем этому максимальное внимание. AZIMUT ЗАБОТА – система ценностей, согласно которой мы проявляем заботу и по отношению друг к другу, и по отношению к гостям. Кстати, у нас растет процент возврата сотрудников в сеть и на линейные, и на управленческие позиции – а это именно то, как мы выстраиваем взаимоотношения с рынком труда – позитивно и на долгий срок.

Линия любви

В гостиничной индустрии количество резюме на вакансию вообще сократилось за последние два года в пять, а на некоторые позиции – и в десять раз, сообщает Лада Самодумская. На отдельные вакансии отели не получают откликов по полгода. «Но, тем не менее, нам удается заполнить основную часть позиций, – продолжает эксперт. – В том числе, за счет того, что гостиничная индустрия не требует для многих линейных позиций профессионального образования, и можно начать карьеру с нуля сразу после школы, после колледжа и вуза и пройти прекрасный карьерный путь до высшего менеджмента, получая образование параллельно с работой».

Намного острее, чем с топ-менеджментом, в отрасли стоит проблема именно с линейным персоналом, соглашается Дарья Канева. «Как правило, на такие позиции привлекается более молодое поколение, а его очень сложно мотивировать даже деньгами, – поясняет она. – Эти люди не готовы годами оставаться лояльными одной компании, в надежде в один прекрасный день дорасти до более высоких позиций. Особенно ярко кадровый дефицит выражен в курортных зонах, где есть такое понятие, как высокий сезон. В не слишком «раскачанных» локациях, даже при превышающем рыночный уровне зарплат сложно найти специалиста, потому что, как правило, это связано с его переездом из другого региона. Местные же на линейные позиции идут неохотно, либо очень быстро уходят после найма».

Даже согласно официальным оценкам ключевых кадровых порталов, гостиничный бизнес по зарплатам отстаёт от основного рынка, указывает Светлана Жукова, HRD гостиничной управляющей компании UPRO GROUP. «Такова специфика бизнеса, – вздыхает г-жа Жукова. – Зато уж точно и давно здесь исчезли предрассудки при подборе соискателей. У нас, например, работают люди от 17 до 65 лет, абсолютно из разных регионов страны. Мы готовы обучать с нуля, подстраивать графики под потребности кандидатов, находить возможности дополнительных заработков внутри компании, расширили аудиторию, условия и подходы с каждым сегментом персонала. У молодых кандидатов – оцениваем интерес и готовность погрузиться в нашу сферу, желание развиваться быстро, брать ответственность и не бояться отвечать за результат. Ждать годами руководящей должности уже не нужно – если ты амбициозен, с лидерскими задатками, мы доверим тебе важные роли в компании в кратчайшие сроки. У взрослой аудитории соискателей же для нас важно честное отношение к работе, остальному тоже научим».

«Привлекаем новых специалистов, уделяя внимание современным тенденциям в сфере менеджмента: технологичность, креативные решения, – делится, в свою очередь, Наталья Шумакова, исполнительный директор WONE Hotels. – Это позволяет выгодно отличаться от многих других отелей, которые остаются довольно консервативными. Мы мыслим иначе, стараемся быть на одной волне с молодым поколением, предвосхищать потребности. Потому что людям, конечно, хочется работать в современной, технологичной компании, где постоянно что-то разрабатывается, внедряется, меняется. Такая атмосфера привлекает и вдохновляет сотрудников. И, наконец, в принципе очень важно работать с молодежью, выращивая свои кадры. У нас действуют программы стажировок для студентов и даже школьников».

Эксперт называет ситуацию с кадрами в отрасли «сложной, но управляемой», уточняя, что сегодня, как никогда, важно удерживать уже имеющихся сотрудников. «В нашем штате есть люди, которые работают по 10-15 лет, – сообщает г-жа Шумакова. – Хочу отметить и ещё одну категорию сотрудников – серебряного возраста. На мой взгляд, это вообще самые ответственные, лояльные и благодарные работники. Они ценят стабильность, атмосферу, коллектив и уважительное отношение, становятся настоящим фундаментом компании. Есть и ещё один интересный момент: молодёжь часто плохо рассчитывает силы. Нам трудно объяснить им тот объём работ, который ждёт. Они думают, что справятся, но, по факту, быстро перегорают. А люди с опытом уже знают, какая нагрузка предстоит, и успешно вливаются в работу».

Ешь и иди

Высочайший кадровый голод сохраняется и среди поваров, как в гостиничных ресторанах, так и в целом в отрасли. «Там ещё и слишком серьезный разрыв в уровне работников, – поясняет Светлана Жукова. – Нет “средних” специалистов, которые умеют просто хорошо и вкусно готовить. Есть или совсем начинающие, или уже “звёзды”. Молодёжь зачастую быстро теряет интерес. Работа тяжёлая, нужно много учиться, кухня – это вообще адский физический труд. Поэтому многие уходят из профессии уже на начальном этапе. Так что в этой сфере дефицит кандидатов будет сохраняться долго. Мы же, со своей стороны, стараемся изменить ситуацию, выращивая собственные кадры: постоянно отправляем молодых поваров на обучение, к коллегам в другие заведения, чтобы поддерживать интерес к профессии».

Хенрик Винтер, президент ресторанного холдинга «Тигрус» (проекты «Остерия Марио», «Швили», Bar BQ Cafe, ZEST), соглашается: основная борьба на рынке сегодня идёт за менеджеров и линейных сотрудников (поваров и других работников кухни, барменов, официантов, клинеров и пр.).

«Эпоха работодателя сменилась эпохой соискателя, – резюмирует г-н Винтер. – Последний же, безусловно, прекрасно понимает расклад, поэтому ещё внимательнее изучает рынок и работодателя и пытается продать себя дорого. Тем самым, конечно, вынуждая повышать зарплаты. Но ведь далеко не все компании могут себе позволить такую финансовую нагрузку. Плюс ко всему, на имеющиеся проблемы рынка накладывается текущий проект ФНС по обелению сферы общепита, целью которого является вывод предприятий общественного питания из теневого сектора экономики. Это касается и зарплатной части. И ресторанам с белой зарплатой сейчас такие повышения ставок вне графика обязательной индексации даются ещё тяжелее. Зато всеобщий переход на белые зарплаты, на мой взгляд, всё-таки сможет выровнять конкуренцию на рынке.
В ресторанах, как и везде, сегодня мало просто нанять сотрудников – необходимо вести непрерывную работу по их обучению и мотивации, подчёркивает Хенрик Винтер. Игроки кардинально пересматривают корпоративную культуру, более гибко подходят к рабочему графику и условиям работы, усиливают инструменты нематериальной мотивации.

«Мы в холдинге разработали собственную систему подбора персонала, где во главу угла становится не столько профессиональный опыт будущего сотрудника, сколько его характер, желание развиваться и стремления, жажда знаний и личные интересы, – рассказывает г-н Винтер. – Такие люди чаще проявляют инициативу и максимально погружаются в процесс. Ну и, повторюсь, поскольку привлекать сотрудников со стороны становится всё сложнее, на ресторанном рынке сохраняется тренд на подготовку, развитие кадров и предоставление возможностей карьерного роста внутри компании. Работников больше не становится и не станет, стоимость их привлечения вырастет, и, к сожалению, какого-то волшебного рецепта для решения проблемы пока не существует. И уже очевидно, что теперь рестораторы концентрируют основное внимание не только на гостях, как раньше, но и на сотрудниках».

Прямая речь

Константин Сагалов, управляющий партнёр Суши Wok:

- Текущий низкий уровень безработицы говорит о высоком дефиците, прежде всего, конечно, количественном, на линейных, «массовых» позициях. Недостаток именно таких кадров и создаёт статистику.

Но и дефицит экспертов, руководителей среднего и высшего звена, квалифицированных специалистов был всегда, и в период низкой безработицы картина принципиально не изменилась. Несколько лет назад наличие на рынке большого количества соискателей никак не гарантировало работодателю успешный поиск. Часто опыт работодателей и их понимание специфики работы формируют логичные ограничения (возраст, конкретное профильное образование или специфичный опыт) для той или иной вакансии. Недоумение, которое эти критерии могут вызвать у «комментаторов», скорее связаны с поверхностным пониманием специфики той или иной вакансии.

В общем, сегодняшний кадровый дефицит — серьёзный вызов для бизнеса, требующий переосмысления кадровой стратегии. При подборе линейного персонала, в нашем случае это повара, курьеры, администраторы, на первый план выходит скорость обработки данных и коммуникации. Мы стараемся максимально оперативно «выхватить» на рынке новые резюме и интегрировать кандидатов в рабочие процессы, минуя лишнюю бюрократию. Это, конечно, требует значительных ресурсов от HR-департамента, как в количестве сотрудников, так и в объёмах тарифов на рекрутинговых площадках.

Мне кажется, что конкуренция заработной платой на линейных позициях в последние пару месяцев всё-таки немного снизилась – бренды начали осознавать неэффективность «выкупа» и «перекупа» персонала с рынка. Это стимулирует развитие автоматизации и оптимизации бизнес-процессов. Делать только то, что эффективно, и отказываться от ненужных действий – вот вызов, с которым сегодня живут наши операционные руководители. Это соответствует принципам Кайдзен, которые становятся актуальны не только для промышленных предприятий, но и для малого бизнеса.

Вечные ценности

Конкуренция за кандидата (особенно на линейные вакансии) достигла наивысшей точки, соглашается Светлана Жукова. «Это 80 % от рекрутинговой заявки, и мы, конечно, понимаем, что кандидат сегодня выбирает нас, и необходимо развивать не просто hr-бренд, но и уникальное ценностное предложение, – подчёркивает г-жа Жукова. – Наш ежегодный рекрутинг в компании составляет +600 сезонных сотрудников. Второй год используем продуктовый подход и инструменты маркетингового продвижения для привлечения персонала на работу в отели. Работа – это продукт, и его нужно также продать соискателю, как и любой другой продукт бизнеса. Сейчас реализовано два рекрутинговых продукта – программа «Переезд на курорт» и платформа «Travel Job – Забронируй курорт для работы!» для двух разных целевых аудиторий – семейных сотрудников 40+ и молодёжи. «Переезд на курорт» – наш внутренний продукт, в котором соискателям предлагается приехать на сезонную работу в наши отели Анапы, с решением вопросов проживания, питания и заработка. Программа включает также некоторые финансовые продукты от нашего банка-партнёра, которые усиливают ценность программы краткосрочного переезда на работу в отели. Платформы Travel Job – наш внешний продукт для всей гостиничной индустрии».

Эксперт констатирует, что именно её компания создала первую в России платформу, с помощью которой можно забронировать курорт для работы. «Отели, гостиничные экосистемы круглый год размещают свои предложения о работе, с проживанием и питанием на период от двух до шести месяцев, – поясняет Светлана Жукова. – В общем, мы первыми придумали работе в гостиничной индустрии новое уникальное позиционирование – работа как турпродукт. Ведь многие отели давно готовы покрыть расходы на приезд и пребывание, показать свой регион через лучшие экскурсии и другие возможности для людей, которые приедут к ним на работу. Соискатели обращают внимание и на бренд компании, но, если раньше значение имели его популярность, громкое имя, масштаб, то сейчас это атрибут надежности работодателя».

На выбор потенциальных сотрудников сегодня, как никогда, влияет и атмосфера в коллективе, и возможность реализовать свои таланты, соглашается Лада Самодумская. Именно поэтому гостиничные цепочки активно развивают программы образования, онлайн-обучения внутри компаний и менторство, поясняет она.

«На нашей стороне играет и то, что в гостиничном сегменте предлагаются комфортные условия для персонала, включая удобные раздевалки, душевые, красивую униформу и качественное питание, не говоря уже о неплохих социальных программах, – отмечает г-жа Самодумская. – Интерьеры отелей, как правило, красивы сами по себе, а персонал – доброжелателен, заботлив и ориентирован на то, чтобы помогать другим людям по своей природе, учитывая, что мы работаем в индустрии гостеприимства и отбираем работников с такими качествами. Это, безусловно, помогает же привлечь соискателей и удержать их, несмотря на кадровый голод в индустрии HORECA».

Физический труд останется самым ценным ресурсом в отрасли, конкуренция за который будет только расти, а умение создать и запустить новую модель эффективности гостиничного бизнеса с использованием технологичных решений – самым востребованным навыком, прогнозирует Светлана Жукова.

«Здесь ещё вот что: у многих сохраняется предубеждение, что гостинично-ресторанный бизнес – «не очень престижная работа», скорее, такой временный этап, – указывает Наталья Шумакова. – Хотя, если смотреть на Европу, то там это – такие же уважаемые профессии, как и все остальные. Множество, например, официантов, которые работают по 20-30 лет в одном заведении, знают всех постоянных гостей. Но всё постепенно меняется и в России. И главное – массовое отношение работодателей: если раньше считалось, что “не один, так другой”, легко заменить официанта или уборщицу, то сейчас компании ценят таких специалистов, и стараются удерживать».

Текст: Екатерина Реуцкая. Журнал CRE